救活美國汽車老大的上汽通用憑什么做車界教科書？

徐鋒

隨著韓國起亞、東風雪鐵龍等在中國銷量斷崖式下滑，吉利、傳祺等自主品牌攪得市場風生水起，中國車市由合資品牌一邊倒主導唱戲的局面似乎要變天了。不過，作為中國車市歷史上業績最好的合資汽車公司之一，上汽通用的發展軌跡具有標本，本文希望通過還原這家合資效率最高，屢屢用意外業績指標打消外界疑慮的公司，近20年在中國車市幾個關鍵節點的踩點闖關，為合資品牌再出發提供參考。

最成功的合資車企SGM是怎樣煉成的？

2001年上汽通用，經歷了別克新世紀和GL8的短暫成功后，市場增長開始出現回落，通用（中國）意識到上汽通用遇到了市場瓶頸：產品只有GL8和新世紀，賽歐正在準備上市，經銷商對廠家的支持度也不夠，營銷的理念也出現了一定的偏差。

這是上汽通用成立四年來最焦慮的時刻——剛剛開始釋放私人消費的中國車市不是包括上汽通用在內的中國汽車企業控制得了的，所有人都在摸索。使用市場條件能夠操作的促銷手段非常有限，很多事情沒有辦法做，售后和銷售幾乎沒有結合。因為是合資企業，需要溝通的地方很多。

上汽通用決定從最基本的——經銷商調整——開始調整，因為當時許多經銷商都是做多品牌代理，要讓他們重視上汽通用品牌，調動他們的積極性很重要。管理層與經銷商開始了耐心而誠懇地對話。把經銷商的關系調整好后，上汽通用又用了一年多時間對產品進行了調整。在這之前，別克的產品線拉得很長。管理層不停地開會研究，營銷思路逐漸清晰——進一步細化定位。

調整后的上汽通用迅速收縮別克的戰線，把競爭對手瞄準了雅閣。為什么選擇雅閣作競爭對手？因為當時帕薩特本身市場很大，尤其是公務車市場，別克能爭取的是私人市場，所以只能針對雅閣，而且通用全球的對手也是凱美瑞和雅閣。目標確定，在別克新世紀基礎上改進的君威被列入開發計劃。這次調整，被外界看作是上汽通用內部對品牌的一次“修正”，而對整個汽車市場而言，是品牌格局再次分配的開始。

事后證實，上汽通用的這種市場細分策略是對的。一年之后的2002年12月君威上市，同時別克新世紀停產。2003年銷售別克系列轎車達20118輛，其中別克君威銷售89988輛，細分市場占有率從2002年的23.6%上升到30.7%，銷售量同比增長130.2%。君威初戰告捷。

為了趁熱打鐵，2002年底上汽通用收購山東大宇延伸資產成立東岳基地，賽歐搬遷煙臺生產，引進通用大宇平臺的B級車凱越進入上海。產品的分層體系開始初見雛形，上汽通用打算在產品定位上醞釀進一步深化。

上汽通用從起步，到擁有凱迪拉克、別克兩大品牌，年銷量沖入全國第三，形成上海金橋、山東煙臺東岳、沈陽北盛三個制造基地，初步顯露一個大型車企雛形，只用了四年。

支撐這四年火箭般擴張的體系競爭力，是至今仍讓人唏噓的營銷。上汽通用的品牌營銷理念一度是中國汽車營銷的教科書——在企業初期產品市場遇阻時敢于停產，用兩年時間打造“來自上汽通用”的企業品牌；賽歐推動的情景營銷，多年后依然被競爭對手模仿……

對顧客進行透徹調研，對市場進行先進分析，提前一年半到兩年時間對未來消費者進行分析調查。經過很comprehensive（全面）的市場調研基礎上的，劃出自己的細分市場。為市場segmentation（分割）產生差異化，然后再marketing（市場）營銷。當時在外人看來，上汽通用的優勢簡單說，就在于品牌定位比別人更明確。

這種營銷體系競爭力，讓上汽通用體現了超強的市場預判和修正能力，即使在沒有爆款新產品推出的年份，也沒有跌出過全國銷量前三位。這個慣性一直到2008年——全球經濟危機波及高速增長的中國車市。營銷力推動的競爭力還能支撐多久？陳虹開始全面思考上汽通用的下一步。

從營銷的SGM到體系的SGM

2008年9月，上汽通用把別克品牌經銷商拉上了井岡山，在這次被稱為“井岡山會議”的經銷商大會上，當時已經升任上汽集團總裁的陳虹做了“重走長征路，重拾信心”的動員講話，總結了上汽通用過去兩三年的得失。同時發出了二次創業從井岡山開始的呼吁。

上汽通用有針對性地啟動了5年中期計劃——“綠動未來”戰略。除了進一步明確未來五年的產品開發方向，一直賴以生存的企業品牌，上汽通用同樣希望通過增加綠色制造的價值元素，來為企業下一階段競爭力提升增加籌碼。

隨著該計劃投入實施，原先以營銷為核心的企業戰略被部分調整，2009年上汽通用銷售公司營銷費用大規模壓縮，準備暫時過苦日子。當時上汽通用的關注點，更多從前臺的市場轉向綠色戰略后臺實施和管理。

“和通用和克萊斯勒被動抱團取暖不同，此次上汽通用在市場群呼過冬前的自我調整，是一次真正的戰略軟著陸。”后來有人評價，這個以“綠動未來”為核心價值的戰略框架，是上汽通用十年初創期的結束和后來十年的開始。

如果有人問，初創十年上汽通用的核心競爭力在哪里？答案是明確的——品牌和營銷。如果有人問，上汽通用僅有的短板是什么？答案也是明確的——產品競爭力。受通用產品特點的限制，上汽通用很難像日本和德國品牌那樣直接輸入現成車型，以應對中國市場的需要。

所以當年“綠動未來”首先考驗的，是泛亞技術中心。這正是上汽通用為什么要在“綠動未來”戰略中，首先提出圍繞“更好性能、更低能耗、更少排放”開發多樣化、差異化的新能源產品的原因。

按照當時上汽通用管理層的想法，下一步產品很大程度上依然要依賴通用全球平臺資源，只是不再僅限于北美和韓國平臺。當年的通用全球CEO瓦格納，此前就已經提出“全球共享零部件供應，全球共享產品平臺”戰略。但是要讓通用真正在中國市場具有持續競爭力，完全押寶通用現成平臺是遠遠不夠的。

一個最典型的例子是，通用以往沒有真正的小型車平臺，由于油價、全球排放標準提高等因素，不得不開始重視小型車開發，所以通用在當時的中國小型汽車市場并不具備競爭力。

上汽和通用股東雙方達成了一個共識——上汽通用的產品未來，很大程度上要依賴雙方合資成立的泛亞技術中心的本土開發能力。作為國內最早的技術研發中心，泛亞也成立已經20周年，從最初僅限于國產化和外觀內飾的改型開發開始，逐步進入通用全球分工協作。這個時期的上汽和通用迎來了真正的蜜月期，在國內、國際市場和資本領域頻頻出擊：進軍印度，收購大宇……

堪稱經典的是：2009年底，上汽集團以8450萬美元的價格從剛剛破產重組的通用汽車手中購入上汽通用1%的股權，雙方所占股比由此前的50%：50%轉變為51%：49%。只到2011年2月，上汽同意已恢復元氣的通用汽車回購上汽通用1%的股權。

這種信任，在國內至今唯有上汽通用一家。

二次轉型：微創新鏈接卓越精營

只用了六年時間，上汽通用產銷量從2004年的25萬輛做到了2010年超過100萬輛。2011年春節后，上汽通用再次轉型，提出了微創新應對微增長的管理理念，通過“品牌、科技、精益、綠色、文化”等五大創領戰略，助力上汽通用全面實現“十二五”戰略目標、力爭2015年達到200萬年銷量目標。

這個時期最大的變化是，之前偏重于品牌傳播的上汽通用，在2004年初步提出體系競爭力基礎上，注入了更多渠道營銷管理模式。說簡單點就是：每一個品牌都在進行分網銷售，讓上汽通用體系優勢產生更多業績回報。

業績證明了這次轉型的正確：2011年、2012年上汽通用連續兩年蟬聯國內乘用車銷量冠軍。同時在質量和評估領域，還啟動了“卓越精營”企業發展戰略，確立了“以產品為核心，以創新為手段，以人才為基礎”的經營理念，通過在全業務鏈大力推進“立標求進”，持續創新挖潛，深化精耕細作。

這種理念后來被移植到了上汽乘用車公司，以輔助上汽自主品牌業務。

新能源、車聯網支撐下一個十年？

目前，上汽通用面臨的是這樣一種局面：通用品牌和產品的中國本土化已經做到極致，存量車市增長乏力的瓶頸，隨著本土品牌觸底反彈也看到了天花板。十年打下的體系競爭力怎么尋找新空間？是擺在上汽通用面前的未來課題。

這個課題怎么破？答案是新能源和車聯網。

從2016年開始，上汽通用計劃用五年時間，陸續投入265億元開發先進動力總成和新能源技術，并推出不少于10款混合動力新品，且每年推出1款國產新能源車。到2020年，新能源車型銷量要達到20萬輛，2025年實現 50萬輛，其中三大品牌完成插電式混合動力或純電動車在各個主流細分市場的產品布局。

隨著各大汽車企業、互聯網企業紛紛涉足，如今的車聯網已不再是簡單的車+互聯網，上汽通用在車聯網的探索和應用在車企當中走在前列，早在2009年，上汽通用汽車便引入OnStar車聯服務系統，率先在國內開啟了車聯網服務的前瞻探索。

2015年10月，上汽通用汽車在國內首推車載4G LTE網絡連接服務，公司三大品牌旗下搭載OnStar的新車型中已超過90%配備了4G LTE服務；OnStar還推出國內首個車聯網B2B服務平臺，打造了國內最強大全面的車聯遠程控制手機應用系統。與車主生活息息相關的應用，如在線車輛保養預約、酒店機票預訂、代駕、車內訂餐、法律咨詢等服務也在逐步擴展。

在未來的十年，隨著上汽通用汽車不斷提升研發能力、完善制造體系、以及在新能源和車聯網的戰略布局，能否成就下一個輝煌的十年，我們拭目以待。