績效管理工具方法運用

楊有紅

■中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）08-0026-02

摘要：績效管理在既定的戰略目標和戰略路徑下進行，是企業提升戰略執行力、落實戰略目標和戰略路徑、實現業績目標的重要手段。績效管理的業績評價的主要工具方法有關鍵業績指標法、平衡計分卡、360度績效評價，激勵管理的工具方法主要是薪酬激勵。管理會計績效鑒定工具方法的運用要求企業有與之相應的組織機構、監督機制做保障，以使這類工具方法能夠嵌入企業的管理系統。

關鍵詞：績效管理 業績評價 激勵管理

效管理產生于人們對經濟效益的追求。無論是個人，還是組織，績效管理都是與生俱來的。在文字出現之前，作為會計起源的“結繩記事”既是對生產和分配過程的記錄，也是對績效的管理。就企業組織而言，不存在著是否需要績效管理，而是如何進行績效管理。

一、績效管理的核心問題

績效管理在既定的戰略目標和戰略路徑下進行，是企業提升戰略執行力、落實戰略目標和戰略路徑、實現業績目標的重要手段。績效管理的核心是業績評價和激勵管理。

（一）業績評價

業績評價是通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，運用定量分析與定性分析相結合的方法，對企業一定經營期間的績效進行綜合評判。業績評價既包括目標達成狀況的業績評價，也包括經營過程管控狀況的業績評價，通常涉及盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面。業績評價主要服務于三個方面：目標達成、目標修正和激勵管理。促進企業目標實現是績效管理的最普適性目的。業績評價通過業績指標的設計、指標值的確定，明確企業的奮斗方向和期望達成的愿景。任何經濟組織，無論其所有制形式、治理結構、企業規模（大到跨國公司還是小到家庭作坊），都需要在戰略導向下的經營過程中通過持續性的業績評價幫助和激勵員工以最大的努力取得最優異的成績，從而實現企業目標。業績評價對下期戰略目標和業績指標的確定還能夠起到提供反饋信息、提升目標可行性與指標準確度的作用。科學的業績評價要以全面性和匹配性為基礎。所謂全面性，指的是業績評價必須涵蓋企業經營的各個層次、部門和單位，評價的要點要涵蓋經營管理的各個關鍵環節；所謂匹配性，指的是評價的方式和內容，要與戰略目標與路徑、與企業的發展階段、與企業文化相適應，而不是單純追求技術上的完美。

（二）激勵管理

激勵管理是指企業運用系統的工具方法，調動企業員工的積極性、主動性和創造性，激發企業員工工作動力的管理活動。激勵管理產生于委托代理下的委托人與代理人的目標差異，所采用的工具方法包括精神激勵、經濟激勵、職業發展激勵等。在所有權與經營權完全一致的情況下，由于不存在代理問題，最終經營結果以及由于產生的影響全部歸所有者兼經營者，這本身就是一種激勵。但是，無論是兩權分離的企業還是兩權合一的企業，激勵管理都是必須面對的問題。兩權分離狀態下，激勵包含以下兩個類型：

1.所有者對經營者的激勵。兩權分離狀態下，債務契約的簽訂與履行監管雖然也需要以業績評價為基礎，但債務契約的剛性使激勵管理不會以薪酬激勵為核心。但是，由于權益資本出資者（所有者）與經營者之間利益追求以及對企業損益分擔機制存在的差別，為了使經營者站在所有者的角度思考問題，必須在約束、監督的基礎上，通過激勵機制調動經營者為實現出資者的利益而努力。

2.不同經營層之間的激勵。企業經營是由不同層級的經營者共同完成的，但不同層級的經營者之間也是委托代理關系，“大棒加胡蘿卜”不僅運用于治理層面，還必須延伸到各經營層。因此，上一層級經營者對下一層級經營者進行約束、監督的同時，同樣需要激勵。兩權合一的企業雖然不存在兩權分離而產生的治理層面的激勵，但企業規模大到多級經營、多級管理時，同樣存在不同層級經營者間的激勵管理。就目前的管理理論與實踐而言，采取約束加激勵這種的方式是解決委托代理出現的利益訴求不一致問題相對有效的方式。

二、績效管理中的管理會計工具方法及其應用程序

績效管理的業績評價的主要工具方法有關鍵業績指標法、平衡計分卡、360度績效評價，激勵管理的工具方法主要是薪酬激勵。

（一）關鍵業績指標法

關鍵業績指標法是指基于企業戰略目標與戰略路徑，通過建立關鍵業績指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）體系來進行業績評價。關鍵業績指標應涵蓋結果指標和動因指標，結果指標與動因指標的選擇要與企業戰略目標與戰略路徑相匹配。企業的戰略目標是由下屬各層級經營單位、管理部門協作努力完成的，關鍵業績指標也必須貫徹到各層級經營單位和部門。運用關鍵業績指標法進行業績評價，財會人員應把握好以下三個方面：

1.指標內容，即設哪些指標。企業層面的關鍵業績指標必須按照目標以及建立在價值創造模式基礎之上的因果關系建立指標體系，并將這種因果關系通過績效計劃逐層分解落實至下屬各單位和部門，從而構建下屬各層級的關鍵業績指標體系。

2.指標的計量口徑。對關鍵業績指標體系中的每一項指標必須有明確無誤的計量口徑，尤其對下屬單位、部門下達的有些業績指標沒有統一的計量模式或者與通用財務指標計量口徑不一致的情況下更應該對指標計量做出明確、詳細的說明。

3.指標的衡量標準。指標衡量標準可以依據國家有關部門或權威機構發布的行業標準或參考競爭對手標準確定，或參照企業內部標準、歷年實際業績或以往經驗確定，并做到與企業戰略規劃目標、年度生產經營計劃目標、年度預算目標保持一致。

（二）平衡計分卡

平衡計分卡是指基于企業戰略規劃，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略規劃目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的業績指標體系，并據此進行績效管理的方法。該工具方法能夠將戰略地圖繪制與業績管理有效地結合在一起。平衡計分卡作為落實戰略規劃、綜合評價業績的工具方法，其全面性、綜合性以及良好的運用效果主要體現在把握好以下五方面的“平衡”：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度的平衡，以及短期目標與長期目標、財務指標與非財務指標、結果性指標與動因性指標、企業內部利益與外部利益之間的平衡，從而使業績評價更為全面完整。運用平衡計分卡進行績效評價同樣需要做好指標內容、指標計量、衡量指標、層層分解、層層落實等方面的工作。對于管理基礎工作扎實、管理制度完善的大中型企業，平衡計分卡不失為行之有效的績效評價工具方法。

（三）薪酬激勵

實踐中行之有效的激勵手段通常包括職業培訓與發展、職務晉升、表彰、薪酬等方式，但薪酬激勵這一經濟激勵手段在任何企業都是不可或缺的。薪酬激勵包括績效工資、獎金、股權激勵等手段。薪酬激勵手段的選擇必須符合企業各崗位的特征以及在完成企業戰略目標中的角色定位，做到有效減少代理成本。對于工作過程和工作成果具有高度可測性的崗位（如生產線上的工人），績效工資或獎金應該是恰當的薪酬激勵手段，而對于工作過程可測性低、工作過程與工作成果對應性較低的崗位（如高管層），除采取績效工資、獎金外，有條件的企業可以嘗試股權激勵。

企業可以單獨采用關鍵業績指標法或平衡計分卡進行業績評價，也可將兩個方法結合使用。基本思路是，在運用平衡計分卡過程中，運用關鍵業績指標法確定四個維度的業績指標，從而使四個維度的指標簡明清晰，重點突出。為了使業績評價客觀、公正、全面，企業可以采用360度績效評價，將上評、下評、互評、自評相結合。

實施績效管理，首先需要制定業績計劃和薪酬計劃，按照業績計劃進行日常業績管理和定期業績評價，依據業績評價結果和薪酬計劃的約定兌現薪酬。業績計劃是企業開展業績評價工作的行動方案，包括構建指標體系、分配指標權重、確定業績指標計量口徑和目標值、選擇計分方法和評價周期、簽訂業績合同等一系列管理活動。制定業績計劃通常從企業層面開始，層層分解到下級單位（部門），最終落實到具體崗位和員工。

三、績效管理保障機制

從財會人員的角度看，管理會計工具方法要在企業中得到有效使用，要求財會人員充分掌握每一工具方法的原理、運用條件、若干工具方法的組合運用。但是，管理會計工具方法的運用還必須要求企業有與之相應的組織機構、監督機制做保障，才能使這類工具方法嵌入企業的管理系統。

（一）績效管理的組織機構

績效管理與薪酬激勵是為了最大限度地減少代理成本，保障權益資本出資者獲取期望的剩余收益。應用業績評價與薪酬激勵方式解決所有者與經營層之間的委托代理問題需要在董事會層面設立薪酬與考核委員會或類似機構，負責評估經營層績效，審核績效管理的政策和制度、業績計劃與激勵計劃、業績評價結果與激勵實施方案、業績評價與激勵管理報告等，為董事會的業績評價與薪酬決策提供技術支持。薪酬與考核委員會或類似機構下設績效管理工作機構，負責制定績效管理的政策和制度、業績計劃與激勵計劃，組織業績計劃與激勵計劃的執行與實施，編制業績評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的日常問題，服務于董事會對經理層的績效管理以及經理層對下屬各部門、單位的績效管理。

（二）績效管理的審計

大中型企業，尤其是上市公司大都已健全了審計機構，在審查和評價企業經營活動以及內部控制和風險管控的適當性、合法性和有效性，提高企業經營效率，促進企業目標實現方面取得了顯著成效。績效管理中的風險控制、合規性和效益性也是企業內部審計機構必須承擔的重要職責。績效管理中，企業內部審計機構應該事前參與業績計劃與激勵計劃的評估和審核，從合規性和效益性角度提出完善建議；業績計劃與激勵計劃實施與考核過程中，應該進行業績評價與激勵管理報告的審核，應確保內容真實、數據可靠、分析客觀、結論清楚，為報告使用者提供滿足決策需要的信息。Z

參考文獻：

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