基于企業(yè)戰(zhàn)略分析房地產(chǎn)公司平衡計分卡的應(yīng)用策略

關(guān)龍

[摘 要] 平衡計分卡是20世紀90年代哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合作開發(fā)出來的一種績效管理工具。隨著時代的發(fā)展，平衡計分卡體系不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為國內(nèi)外知名的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的使用能夠有效地調(diào)動企業(yè)上下各種管理要素，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，提高了企業(yè)的綜合執(zhí)行能力和效益。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產(chǎn)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 039

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0093- 02

1 房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是當下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長久的競爭優(yōu)勢，必須通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施等方面著手，為企業(yè)提供科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中還存在著許多問題。

1.1 戰(zhàn)略理解和目標模糊

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)因為其特殊性，其戰(zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準則。企業(yè)各部門對于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據(jù)各自部門的職責理解和落實，使得各部門各行其是，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認知，很難在企業(yè)實際項目操作中做好配合和協(xié)調(diào)，造成了戰(zhàn)略具體實施過程中缺乏相應(yīng)的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標進化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可見的目標，并在企業(yè)各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協(xié)作能力，同時使員工也進一步加深對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認識，將其帶到日常工作中來。

1.2 企業(yè)、部門、員工之間缺乏聯(lián)系

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中，各部門只需要完成本部門相應(yīng)指標即可，對于整體的戰(zhàn)略構(gòu)架缺乏整體意識。部門之間缺乏協(xié)作精神，員工個人也僅僅局限于部門內(nèi)的短期戰(zhàn)略層面，對于企業(yè)的發(fā)展缺乏長遠的意識。但客戶注重的不是部門或員工個人的能力，而是整個團隊的協(xié)作能力，將企業(yè)當成一個整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將企業(yè)、部門、員工有機結(jié)合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結(jié)合，讓部門與員工在促進戰(zhàn)略成功實施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1.3 管理層對戰(zhàn)略實施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過高層管理者個人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會對戰(zhàn)略方針產(chǎn)生信心不足的心理負擔。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒有把戰(zhàn)略方針放在企業(yè)發(fā)展的第一位，會導(dǎo)致戰(zhàn)略制定得過于脫離實際，在實際運用中出現(xiàn)問題，影響管理者對于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要一個有能力為公司戰(zhàn)略服務(wù)的管理團隊，只有團隊建設(shè)完整了，才能繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行擴展。

1.4 沒有建立明確的績效體系

房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)績效體系，一般是運用目標管理方法的一些量化指標，在管理者對量化指標進行考察時，往往帶有個人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對部門或個人的績效進行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現(xiàn)該部門或員工對于戰(zhàn)略目標實施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時，設(shè)定與戰(zhàn)略方針相關(guān)的、明確的績效目標，來針對每一個員工和部門進行系統(tǒng)化、公平化考核。

2 平衡計分卡概述及應(yīng)用價值

20世紀80年代，傳統(tǒng)的只以單一財務(wù)指標為考評方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴重。西方學(xué)者開始針對績效考評模式進行研究，于是平衡計分卡的考核方法應(yīng)運而生。平衡計分法從顧客維度，內(nèi)部維度，學(xué)習(xí)、成長維度，財務(wù)維度等多方面進行全面考察，成為了一種更加新穎，實用性和全面性更強的考評方法。平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展狀況的評價。平衡計分卡有利于幫助企業(yè)認清自己的真實情況、使命、價值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財務(wù)指標基礎(chǔ)上，兼顧顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標與四個維度相結(jié)合，形成推動企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經(jīng)營者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績。

平衡計分卡自問世以來，已經(jīng)在美國多家公司得到了落實與實施。美國500強企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計分卡的方法，在銀行、保險公司等財政服務(wù)行業(yè)的應(yīng)用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計分卡已經(jīng)涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機構(gòu)。而在20世紀90年代中期，我國也引入了平衡計分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進行和深入，平衡計分卡的運用愈發(fā)明顯，績效評比也越來越受管理者的重視。當前我國許多企業(yè)在績效考核方面都借鑒了平衡計分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎(chǔ)上開發(fā)了軟件產(chǎn)品，將平衡計分卡融入績效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關(guān)部門崗位形成對接，形成相對完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

3 平衡計分卡在我國房地產(chǎn)公司的應(yīng)用策略

平衡計分卡在實施過程中應(yīng)遵循以下幾個步驟：第一，對房地產(chǎn)企業(yè)進行SWOT內(nèi)外環(huán)境全面分析。第二，根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡的績效目標，明確房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系，將戰(zhàn)略目標與房地產(chǎn)公司日常運作結(jié)合起來。做好房地產(chǎn)公司價值定位，為客戶人群樹立自己獨特的價值地位。第三，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵步驟進行層級篩選和落實，形成部門和員工個人的績效考評指標。通過中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)個人績效考評中員工對自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個人工作能力、部門間相互協(xié)作能力相結(jié)合、掛鉤，把員工能力和部門協(xié)作能力加入到績效考評制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達到激勵員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標方向的同時，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計分卡體系的時候，定期對員工和部門進行考核，將實際結(jié)果與平衡計分卡體系的四個維度指標完成期望值進行橫向比較，分析其中出現(xiàn)的問題，并加以改正。

在運用平衡計分卡體系的時候，應(yīng)該首先注意以下幾個問題：第一，平衡計分卡體系是房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上依照平衡計分卡體系為公司設(shè)計出具體到關(guān)鍵位置績效指標的平衡計分卡，各部門或團隊以及每個員工個人的績效考評指標。第二，在此之下，應(yīng)讓企業(yè)整體，以至于各個部門和員工，對于平衡計分卡體系有著充分的了解和認識，使平衡計分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開。第三，部門或個人依據(jù)平衡計分卡體系的四個維度指標，計算相關(guān)的完成度，如果能較好地完成指標，則可以認為他們?nèi)〉昧肆己玫目冃ВJ可其工作能力。第四，平衡計分卡體系四個維度的關(guān)鍵指標在不同的部門或員工身上賦予的權(quán)重應(yīng)該是不同的，例如房地產(chǎn)營銷部門，人員考核的時候就應(yīng)該更注重財務(wù)和客戶發(fā)展的指標，在其他部門也應(yīng)有其相應(yīng)的側(cè)重指標。第五，在向平衡計分卡體系進行反饋的過程中，實施成為一個閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計分卡體系實施過程中 ，也應(yīng)注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結(jié)合。

4 結(jié) 語

平衡計分卡體系是當今最有效的績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡體系可以將房地產(chǎn)公司內(nèi)部日程管理聯(lián)系起來，加強企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系性，反應(yīng)公司綜合經(jīng)營狀況，并采取相應(yīng)的發(fā)展策略。通過完善績效體系，促進公司員工的工作積極性，提高部門和個人的工作效率。讓部門和個人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時，減少不必要的信息負擔，緊密相關(guān)的配合與協(xié)作，讓房地產(chǎn)工司在進行開發(fā)過程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競爭力。

主要參考文獻

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