施弘老克勒的第二春

□本刊記者 吳毓

施弘老克勒的第二春

□本刊記者 吳毓

施弘，老克勒，很懂經。

老克勒與很懂經，都是上海方言中的切口。前者指兼有現代意識、紳士風范的老白領，后者則包含了知性、品位、能力……正是對施弘的最好寫照。

施弘善于安排時間，緊張工作之余仍培養了專業的愛好，約上兩三好友背起球包下場，無論“比桿”還是“比洞”都有勝算；他有健身的習慣，已過天命之年，身材仍然像三十年前一樣，雖然不是肌肉男，卻也沒有大肚腩；無論何時何地見他，衣衫鞋履一絲不茍，雖不見金燦燦的Logo，但質地、剪裁、配搭都是一級唻……

擔任別克市場營銷部部長期間，他是別克品牌在華發展的“主心骨”，推動別克在華銷量邁上新高，全球銷量占比超過76%；擔任上汽通用汽車有限公司副總經理后，他嘗試聚集全球市場資源并形成合力，以重振雪佛蘭品牌。

專業與精致，是他的生活方式，也是他的工作信念；克勒與懂經，成就了別克的快速發展，也使他有底氣為雪佛蘭爭取更多的資源，為上汽通用未來二十年的發展奠定基礎。

這個人，專業有腔調

對于施弘的評價很多，專業與敬業是出現頻率最多的詞。

別克經銷店的管理者說施弘，敬業。為了了解一線的真實情況，施弘常一個人去店里轉轉，甚至連大區的人也不通知; 有幾次施弘甚至在店里被毫不知情的店總、銷售經理迎面碰到，才知道他剛剛被銷售顧問當做來看車的“大爺”，差點兒就拉著去簽試駕協議……既然常去市場，也就不必再遮掩、矯飾，開會討論、政策推進都更有效率。

別克經銷店的投資人說施弘，專業。無論是新車上市的宣講，還是商務政策的解讀，他都能用外行人也聽得懂的語言抽絲剝繭。這幾個配置是新增的亮點，那幾個數據比競品有優勢；這幾個KPI是必須完成的“門檻”，那幾個地方是可以削減成本的“甜點”……一番“接地氣”的點評，即使是“吃瓜群眾”也能聽得明白。

別克市場營銷部的員工說施弘，有腔調。擔任別克品牌營銷部部長時，施弘最愛黑色高領衫和各式板材鏡架，配合他消瘦的身材、儒雅的氣質，頗有幾分“施布斯”的味道；擔任上汽通用副總經理后，施弘同時掌控三個品牌的市場營銷，西裝領帶換下了黑色高領衫和紅色鏡架，“商務范兒”成為施弘的新形象。

媒體圈里說施弘，“老結棍”。對于能解讀的話題，施弘絕對不打官腔，從宏觀形勢、市場環境，到應對策略、未來走勢，都解釋得清清楚楚；可能開篇繞路有點遠，但落點絕對不會偏離話題的核心；如果用心記錄，幾乎不必再做調整，甚至可以直接成稿。對于不能觸碰的話題，施弘也不絕不生硬拒絕或顧左右而言他，而是以低姿態、親情牌甚至是“自黑”等方式求理解，互聯網+的傳播方式，他早已“若駟馬駕輕車就熟路”。

穿衣戴帽是個人喜好，更是專業素養的體現——曉得自己的Position，遠比記得自己的Title重要得多。

上汽通用年銷量 單位：萬輛

君越年銷量 單位：萬輛

帶別克，他是“老爺子”

施弘有三個名字，身份證件、組織檔案上寫的是施弘，這是盡人皆知的官方信息；上汽通用員工見面、商務伙伴交往，多是稱他“施總”，這是涇渭分明的恭敬；經常打交道、與他熟悉的人則稱他“老爺子”，尊其資歷、敬其能力之外，更顯示親密無間的關系、愿意跟從的態度。正是那些稱他為“老爺子”的人，跟著施弘多年打拼，推動別克品牌一路向前。

2007年10月，施弘正式出任別克市場營銷部部長。那一年，別克中國市場銷量33.2萬輛，在別克全球銷量占比不過六成；到2009年，別克在中國銷量達到44.7萬輛，全球銷量貢獻率首次站上80%的臺階。

今天回看，33萬輛不過是別克一個季度的銷售任務，但在2007年卻是了不起的銷售業績。那時的別克品牌并沒有今天的風光，旗下產品集中于轎車市場， 2款君越、2款君威、6款凱越幾乎是“全部家當”……“笨重”、“費油”仍是消費市場對于美系車的主流認知。那時的別克，全新的造型設計尚未亮相、全新的動力總成尚未投產，暫時無力實現反擊……直到新一代君威、君越陸續發布，別克才進入發展的快車道。

平心而論，規劃高檔舒適、高檔轎跑和高檔SUV三條產品線并成功推進，是施弘對于別克品牌最重要的貢獻。在他執政期間，別克陸續發布了君威GS、英朗XT、威朗GS，高檔轎跑羽翼初成；先后上市了小型SUV昂克拉、中型SUV昂科威，高檔SUV的型譜基本成型。

一花獨放不是春。正是有了高檔轎跑系列、高檔SUV系列，才奠定了別克的品牌基礎，使其在與福特汽車、大眾汽車的競賽中，不致落于下風?！半p君”奠定基礎、高檔轎跑和高檔SUV穩住陣腳，別克在中國市場保持高速增長——2010年76.52%的銷量貢獻率，已是低點；此后數年中，該數字始終超過78%，并在2015年達到84.02%。

在通用申請破產保護的過程中，別克品牌因此得到通用高層的認可，并成為被保留的四大品牌之一；而定位相近的龐蒂亞克，因只有北美銷量，而不得不與市場說Bye-Bye。

攬全盤，再登新高峰

而非“最有利于眼前的收益”。作為“小白樓”時代的老人，施弘的判斷不會遭到質疑。

除了愿望，施弘還有幫助雪佛蘭崛起的決心與勇氣。他支持雪佛蘭“調低”銷量。雪佛蘭進入中國市場十年，支撐銷量的小型轎車、緊湊型轎車，今天已經成為“雞肋”。兩年的質保期一過，很多用戶會選擇到街邊店、三級修理廠去做常規的養護，既使得經銷店與用戶的觸點減少，也使得產品得不到專業維護……長此以往，銷售缺少老客戶置換、售后缺少忠誠客戶到店，經銷店無意愿提升服務水平，客戶也沒有繼續體驗品牌的忠誠。

施弘很清楚，壓低銷量并非全線減產，更非低頭認輸；但只有在今天主動壓低小型車、緊湊型車的銷量，進而提高邁銳寶XL、探界者Equinox等車型的銷售占比，才能在24個月后提升保養進店率，才能在48個月后提升新車置換率。今天大踏步的后退，就是為了明天大踏步的前進。

別克在中國的成功，使施弘 贏得了尊重，也擁有足夠的話語權，去改變通用汽車的決定。2016年雪佛蘭連出重拳，應用全球資源，重塑雪佛蘭品牌；重整產品布局，為產品力充值……施弘皆功不可沒。

有的人登一座山后，寫回憶錄、去高校演講；有的人登一座山后，休息一下，再去登下一座山。對于施弘，別克是一座山峰，雪佛蘭是另外一座。他已經習慣了挑戰，不會讓山寂寞。

人物點評：

規劃高檔舒適、高檔轎跑和高檔SUV三條產品線，并成功推進，是施弘對于別克最重要的貢獻。別克在中國市場的成功，不僅使施弘贏得了尊重，也使他擁有足夠的話語權，去改變通用汽車的決定。

聽到施弘接任副總經理的消息，上汽通用的員工、經銷商，大都松了口氣。上汽通用需要一個了解“自己”、敢于為了上汽通用與北美“叫板”的人。

擔任上汽通用汽車副總經理后，凡是雪佛蘭的活動，施弘必來站臺，登臺演講、接受訪問都不在話下；相比之下，別克的活動，施弘倒是很少參與。施弘很清楚，上汽通用需要兩條腿走路；與凱迪拉克相比，雪佛蘭更具快速成長的潛力。

如果說，從1998年到2005年，別克就是上海通用；那么到2020年時，雪佛蘭將成為上汽通用的“新代表”。

2005年進入中國市場的雪佛蘭，品牌定位模糊、產品矩陣缺項、銷量增長跳躍，市場表現始終難以穩定。2011年，雪佛蘭在華銷量接近60萬輛，增幅達到26.17%，但接下來的2012年、2013年，銷量增長分別為5.38%和3.99%，2015年更是出現了17%的下滑……

除了愿望，施弘還擁有幫助雪佛蘭崛起的人脈和資源。他了解上汽通用的體系能力，也知曉各個部門的職責與能力，更可以辨別哪一項決定“最有利于上汽通用未來的發展”，