從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人

李峰

如果說管理者重視盈虧以正確的方法做事，那么領(lǐng)導(dǎo)者則是大膽革新，做正確的事。

老李其實(shí)不老，但是35歲了還是一個(gè)一線主管，心里有點(diǎn)兒著急。上級對老李說：“不是不想提拔你，可是提拔你之后，你團(tuán)隊(duì)里面沒人可以接替你。還有，你不愿意，或者不善于培養(yǎng)下屬，這也反應(yīng)了你自身領(lǐng)導(dǎo)能力有問題。”

從專業(yè)崗位晉升到管理崗位，心態(tài)轉(zhuǎn)型有五個(gè)里程碑：

第一，定位：認(rèn)同新角色。

第二，拍板：在不確定條件下的決策。

第三，關(guān)系：管理新的利益相關(guān)者。

第四，授權(quán)：從自己干到讓別人干。

第五，育人：從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人。

老李還沒有走到第五個(gè)里程碑——育人。像老李這樣的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員出身的新領(lǐng)導(dǎo)，大多是靠實(shí)干升上來的。這些人當(dāng)學(xué)生的時(shí)候就特別用功，是好學(xué)生，工作后不甘落后，往往與同事們比著干。

他們的成長，體現(xiàn)為自己比同事們做得好、做得多、進(jìn)步得快。當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，有了下屬，慣性地跟下屬比著干。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)該與下屬比著干，而應(yīng)該幫助下屬干得更好。領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長，很大一部分體現(xiàn)為下屬的成長。

很多領(lǐng)導(dǎo)看不到這一點(diǎn)，于是，一些明智的企業(yè)規(guī)定：不能培養(yǎng)出合格接班人的經(jīng)理人，不能被提拔。

我說一個(gè)榜樣：杰克·韋爾奇。這人原來也是技術(shù)尖子，跟同事比著干，看到自己的收入沒有把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，就耿耿于懷，想跳槽。但是成長為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的韋爾奇，心態(tài)完全變了。在GE任CEO期間，杰克韋爾奇自認(rèn)為是公司最大的人力資源總監(jiān)。

他說：“我的工作是發(fā)展人才。我是培育我們750位高管的園丁。當(dāng)然，我也要除去雜草。”退休之后，當(dāng)記者問他：當(dāng)CEO這么多年，最大的快樂是什么？他毫不猶豫地回答：看著他人成長，看到他們的生活變得越來越好。

這種心態(tài)轉(zhuǎn)變，不是所有領(lǐng)導(dǎo)都能很快完成的。我覺得可能有這么兩個(gè)心理上的坎兒：

第一，缺心理安全感，覺得后生可畏，怕長江后浪推前浪，怕自己像前浪一樣被拍死在沙灘上。這種心理是人之常情，但是我?guī)痛蠹宜愎P賬：如果真的你被年輕一代超越了，比你年輕很多的人成了你的領(lǐng)導(dǎo)，甚至領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，那么自私地說，與其讓別人的下屬成為你的領(lǐng)導(dǎo)，還不如讓自己的下屬成為你的領(lǐng)導(dǎo)。我不知道我這么說，大家是不是就能想得開一點(diǎn)兒？

第二，有些人心理發(fā)展停滯。按照艾里克森（ErickEricsson）的心理發(fā)展八段論，第七階段就是從“關(guān)注自我”轉(zhuǎn)型為“關(guān)注后代”。這跟有沒有孩子有關(guān)，但是沒有孩子不等于就一定不能完成這個(gè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要有那么一點(diǎn)兒“為人父母”的心態(tài)。因?yàn)椋鲱I(lǐng)導(dǎo)和做父母有一些相通的地方。

領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)不出人才，除了心理上的坎兒以外，還有可能是技能欠缺問題。當(dāng)教練不僅需要心態(tài)，也需要掌握教練技術(shù)，或者說藝術(shù)。好多領(lǐng)導(dǎo)不是不想當(dāng)教練，而是不會(huì)當(dāng)教練。教練過程的本質(zhì)，是幫助他人學(xué)習(xí)。最后說一句，學(xué)會(huì)輔導(dǎo)下屬，不僅有利于工作，還有利于人際關(guān)系，包括戀愛婚姻。因?yàn)槿丝梢援?dāng)自己的教練，當(dāng)朋友和家人的教練，夫妻之間可以互為教練。