淺析我國私人銀行組織模式對業務發展的影響

摘要：近年來，隨著我國社會財富價值的不斷增加和高價值人群的快速增長，私人銀行業務飛速發展。本文擬通過分析我國中外資銀行現存的私人銀行組織模式對業務發展的影響，比較其優劣程度，結合國外私人銀行業務發展的先進經驗，探索出適應中國國情的私人銀行組織模式，為我國的私人銀行業務發展提供借鑒。

關鍵詞：私人銀行 組織模式 利弊

私人銀行（Private Banking）源于西方銀行業，是一種針對高凈值人群私密性極高的金融性服務，根據客戶需要，提供資產管理，規劃投資，設立離岸公司避稅，設立家族信托等具有終身性和全面性特征，有別于大眾金融需要的特殊金融服務。

由于我國曾長期執行計劃經濟體制，銀行業系統普遍存在“重批發、輕零售”的輕視個人業務發展的現象，間接導致私人銀行業務發展遲緩。直到21世紀，各家銀行才如火如荼地開設私人銀行部，進行高凈值人群的管理。然而，在私人銀行業務取得飛速發展的同時，也暴露出與國際傳統強勢私人銀行的巨大差距和許多亟待解決的問題。在這種形勢下，探討中國現行的私人銀行組織模式對于業務發展的影響，有利于找出發展創新之路，為私人銀行模式發展提供思路和借鑒。

1 我國私人銀行主要組織模式

我國目前共有16家銀行開辦了私人銀行，與國外私人銀行基本獨立經營和運作的狀況不同，國內的私人銀行悉數以綜合型銀行作為依托和后盾，16家銀行中，多數私人銀行采取隸屬零售銀行的“大零售”模式，通過零售銀行部挖掘客戶作為主要資源，只有民生銀行和中信銀行采用了準事業部制，而且日前，中信銀行也將私人銀行并入了零售銀行管理，不再作為平級機構。

1.1 大零售銀行制

私人銀行“大零售銀行制”，是我國私人銀行發展處于初級階段所廣泛采取的一種架構模式。這種組織模式以地域化管理架構為主，輔以單獨管理組織部門，即在總行層面設立私人銀行部（有二級部、準一級部和一級部三種模式），作為行政主體和管理中心；分行層面設立私人銀行中心，作為利益主體和利潤中心，主要業務開展、人員管理受當地分行統一領導，實行雙線管理。大零售銀行制主要有以下特征：

一是受總行私人銀行部和分行雙重管理和領導，以零售銀行部的業務作為基礎和依托，業務范圍不獨立。

二是報表并入零售銀行部統一核算，由管理機構統一控制成本和風險，獨立經營管理權限較低。

三是與其他公司合作時需通過零售銀行或是總分行渠道予以接洽。

1.2 事業部制

私人銀行部事業部制，是指私人銀行具有高度的獨立性和自主性的一種組織架構，主要表現為具有以下特征：

一是具有獨立管理職能和部分自主經營職能，不受其他部門的限制和干涉；

二是在經營管理模式上相對獨立，獨立核算、自主經營，有一定的經營和管理權限；

三是可以直接以私人銀行名義與其他機構開展合作，無需經過上級部門接洽；

四是直接接受監管部門監管，有利于風險管控和穩健發展。

大零售銀行制和事業部制，都是我國商業銀行看準市場有利發展時機，借鑒國外先進經驗，結合我國形勢和自身經營特點，所探索出的組織模式，在過去的幾年中，為我國私人銀行業務的飛速發展，塑造了良好的經營管理模式，提供了業務開發流程的保障。

2 我國私人銀行主要組織模式對業務發展的影響及比較

私人銀行業務是頂級的零售銀行服務，比起普通的金融服務來，對經濟波動，國外影響會更加的敏感，因而，自2009年金融危機發生以來，國內銀行莫不對自身私人銀行組織模式進行積極的探索與嘗試，探究如何能夠更好的提振私人銀行業務發展。

2.1 大零售銀行模式對私人銀行業務發展的影響

大零售銀行模式之所以廣泛為多家銀行所采用，主要源于這種模式有以下優勢：

一是可以使私人銀行以零售銀行業務作為依托，從經營多年、業務基礎雄厚的零售銀行業務中，篩選出符合私人銀行準入條件的客戶，由私人銀行為客戶提供更為優質和全面的服務，從而提高客戶資產收益和對該行的滿意度和忠誠度。二是對于客戶而言，其所受到服務模式也沒有過于劇烈的變化，只是更為全面，因而客戶接受度和認可度也相應較高。不會出現來回推諉或爭搶客戶的情況，客戶體驗度較好。

但是從長遠看來，私人銀行業務并不適合采用大零售銀行模式予以長期發展，主要由于以下原因造成：

一是內部架構和管理模式沒有變化，僅僅開設了相應部門，造成私人銀行始終沒有脫離原來零售部門的架構，人員的專業素質難以得到提升，長遠來看弊大于利。

二是限制了私人銀行產品的開發。因為客戶群的需求不同，私人銀行需要有自己的產品通道。而在“大零售”模式下，一些高風險的產品譬如對沖基金、藝術品投資都不能通過風險管控，嚴重阻礙了私人銀行的長遠發展。

2.2 事業部模式對私人銀行業務發展的影響

事業部制的私人銀行，可以算得上是私人銀行獨立運行的“虛擬”公司，這種組織架構對于私人銀行業務的發展，主要具有以下優勢：

一是減少管理層次，可以更貼近客戶，加快滿足客戶多樣化需求，發揮客戶協同效應。

二是可以根據客戶需求，劃分客戶群體，進行產品的集中規劃與開發，既能滿足客戶個性化需要，又能節省人力物力，實現“零售業務批發做”的戰略思想。

三是可以統籌成本與管理，集中進行市場推廣，有利于整合優勢、降低成本。

四是私人銀行部單獨管理，有利于實現權益與責任的對等性，更好體現公平。

從長遠來看，事業部制無疑是更適于私人銀行業務的發展的模式，但是大多數銀行沒有選擇此類組織模式，也有其深刻的原因：

一是私人銀行和零售銀行如果各自為政，極容易發生“搶客戶”的狀況，尤其在巨大的業績考核壓力下，容易發生內部消耗，影響部門間融洽度。

二是不能第一時間獲得客戶群體，不容易獲得客戶群體認知，而且容易引發其他客戶負面情緒。

3 打造中國特色的私人銀行組織模式

為應對挑戰，提高盈利能力，私人銀行迫切需要全面提高競爭力，具體實現目標主要通過以下幾方面。一是豐富私人銀行產品供應體系；二是私人銀行需要整體后臺支撐；三是提升服務意識，即銀行各層級都要能為私人銀行提供支撐等。

綜合服務解決方案是私人銀行業務創新發展的重要抓手：首先，依靠私人銀行這一廣闊平臺，為客戶提供私人財富管理產品服務、綜合金融產品服務、專享增值服務、一體化服務平臺、專屬服務渠道等個性化服務，為客戶提供良好體驗。其次，著力加強私人銀行與行內其它業務條線、集團子公司和海外機構在產品供應、服務提供、業務合作等方面的聯動，健全常態化的業務協同聯動機制，滿足私人銀行客戶多元化綜合產品服務需求。再次，強化客戶需求驅動的產品服務創新。著力滿足客戶對流動性資金全方位管理需求；為客戶營銷服務和產品選擇配置奠定基礎；制定集成財富規劃、資產配置、顧問咨詢以及增值服務；優化“財富易”財富交易服務；推出私人定制化服務。

私人銀行業務發展的關鍵在于人才。通過舉辦境內外培訓班、編寫《私人銀行業務崗位培訓教材》、創新培訓方式、開發網絡課件等形式，提升私人銀行服務隊伍綜合素質。

不管何種模式，當前私人銀行的競爭力歸根結底在于自身投資產品的綜合回報率，根據調查，高凈值人士使用私人銀行的最大目的是“資產安全”，大多數客戶本身就是企業家，他們對市場的敏感度甚至超過了一般的銀行工作人員，這就要求，無論私人銀行采取何種模式，努力打造一支更專業的人才隊伍，無疑是必經之路，也是制勝之法。

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