諾基亞的重生故事

孫建恒

諾基亞是一家偉大的企業，它的歷史就是一個企業典型的自我救贖和轉型重生之路。

諾基亞是一家偉大的企業，它的歷史就是一個企業典型的自我救贖和轉型重生之路。在它150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕于破產邊界，但聚焦與并購的戰略也讓它屢屢化險為夷，重回巔峰，其幾次重要的戰略轉型為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。

諾基亞共遇到過兩次重大危機。第一次是在20世紀90年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整20年前的戰略，聚焦通信設備。2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊通信公司，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信，成為全球第二大通信設備制造商。

通過對諾基亞公司歷史重大事件的盤點，我們可以發現戰略選擇對于一家企業的重要性，有時甚至是致命的。戰略成功，可以鑄就世界第一；反之，也可以毀掉世界第一。諾基亞手機帝國在兩年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾·蓋茨發出了“微軟離破產只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

諾基亞的發展史

1. 由木漿磨坊到集團公司。1865年，芬蘭艾斯堡（Espoo）的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）創辦了諾基亞公司，以當地的樹木作為原材料生產木漿和紙板。之后逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

2.砍掉附庸，打造手機帝國。到20世紀90年代，諾基亞的低端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的低端產業，專注于電信業。因此，電纜事業部脫穎而出，并逐步轉型為一家新型科技通信公司。到1996年，諾基亞已經成為全球移動電話的執牛耳者，而且連續14年占領市場第一的寶座。

3. 拒絕開放，帝國傾覆。2011年，由于長期堅守塞班（Symbian）這個封閉的智能操作系統，諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫嘗試了自主研發操作系統Meego后，宣布了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了兩年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）隨即宣布離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

4. 重新創新，通過并購搶占市場。雖然在手機業務上失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有被放棄——通信設備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持50%股份的回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。

2016年全球各大通信設備及解決方案提供商的公司財報顯示，華為收入751億美元成為行業第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞轉型之路對中國企業的啟示

幾乎所有的中國企業都有著做百年企業的夢想，那么，在風云變幻的世界經濟大潮中，這些企業可以從諾基亞的戰略轉型之路上學到哪些經驗與啟示呢？

1. 高速發展時仍須不斷調整，管理與創新并存。即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情拋棄。奧利拉在回憶錄中坦言，諾基亞在最鼎盛時不愿調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。如果公司高層沉湎于光榮的歷史而心生懈怠，不愿創新或者不主動了解行業最新發展，就特別容易形成一種內部惰性和公司政治斗爭習氣，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年，幾乎所有的產業都處于轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持戰略敏感性，定期做全方位的市場調查，把握產業動態。

2. 戰略聚焦和轉型是成長必經之路。企業在自身發展的不同階段，或者在產業發展的不同時期，戰略定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但在必要時，企業也不得不做，只有這樣，才能開創新局面。

著名企業家的成功要素之一就是“當斷則斷”，通過制度安排去除任何阻礙公司發展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業務，2015年出售Here地圖業務后，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨后陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專注通信設備和解決方案后，又逐漸回到了行業第二的寶座。

3. 企業壯大離不開合理并購與資本運作。企業的壯大和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有關聯。即便排除掉這些客觀因素，合理的并購與資本運作也是企業迅速崛起的必要條件。在中國，并購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式，更是產業結構調整和產業升級轉型的必經之路。

美國最成功的科技企業思科公司的發展歷史，就是其通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的歷史中，一共并購了202家企業，平均每年并購6家企業，其公司市值最大時超過了5000億美元。思科CEO錢伯斯為其并購總結了五條經驗：并購對象與思科發展方向相同或互補；被并購公司員工能夠成為思科文化的一部分；被并購公司長遠戰略與思科的發展相吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。

據中國監管部門發布的信息，2015年中國上市公司公告了1444次并購重組事項，涉及交易金額1.58萬億元人民幣，平均每單交易金額達20億元人民幣；2016年中國上市公司并購重組金額達2.39萬億元人民幣，跨國并購投資交易金額達2158億美元。

業績+資本雙輪驅動

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身。因此，中國企業應該吸取國內同行業和全球其他優秀公司的經驗，深入洞察市場，及時把握產業變化趨勢，以客戶需求為根本驅動力，以創新為實現形式。有的企業把創新定位為根本驅動力，其最終結果是產品脫離市場，造成客戶并不買單的現象。在戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離落后產業，發展優勢產業。企業在深入研究產業的同時，應積極引入并購機制，加速企業轉型或者獲取某種特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。