湖南省農村信用社新一代核心系統項目群管理實踐

【摘要】近年來，為了進一步提高自身核心競爭力，改善客戶體驗，滿足客戶日益豐富的金融需求，同時提高內部的精細化管理水平，全國各農村信用社投入巨資，相繼開展了新一代核心系統的研發建設。新一代核心系統作為一個軟件項目群，開發周期長、開發項目多、參與單位和人員多，在建設過程中，如何提高信息管理與溝通的效率，降低管理成本，縮短項目周期，成了困擾項目管理者的難題。本文結合國內外經驗，研究并實踐了基于新一代核心系統建設的項目群管理模式，給湖南農信的新一代項目建設帶來了巨大的效益。

【關鍵詞】項目群管理 核心系統 信息管理 組織架構

一、引言

項目是為創造獨特產品、服務或成果而進行的臨時性工作，而項目群是一組相互關聯且被協調管理的項目。單一的項目管理主要應用于結構相對簡單的或者規模比較小的單個項目的管理，注重技術細節和過程優化；而項目群管理不僅僅要關注各個項目的技術細節，更要從全局上關注所有關聯項目之間的整合和整體戰略。20世紀80年代，隨著社會的發展，各個領域之間及內部的項目關聯度越來越大，項目之間無論是規模大小、還是技術原理、施工工藝、要求資源等均不相同，各個項目相互關聯形成了各種大型的工程，如何保證這些工程能有效推進達成目標，項目群管理理論開始發展并大量應用。

在金融IT領域，特別是核心系統的建設和升級方面，無論金融機構的規模大小，均是一個規模宏大的系統工程，涉及單位和人員多，項目多且項目之間關聯度大，項目多樣性復雜，工期較長，項目群管理的應用尤其重要。

二、湖南農信核心系統項目介紹

近年來，為了應對日益豐富的金融需求，提高內部精細化管理水平，從而提高自身的外部競爭力和內部凝聚力，湖南農信啟動了新一代核心系統建設，期望打造一整套“以客戶為中心”，面向服務的基于SOA架構的靈活、高效、可靠的核心業務系統，支持未來5至8年的業務發展。整個系統的建設涉及系統多、實施單位多、外聯單位多、參與人員多，實施周期長。包括到核心賬務系統、信貸管理系統、財務管理系統、監管報送、IC卡系統、短信平臺、支付系統、農信銀系統、網上銀行、手機銀行、微信銀行等50多個系統的升級改造，同時還需新建客戶管理、ODS、密碼服務平臺、黑名單管控平臺、文件調度平臺、ESB、總賬等30多個系統，參與單位包括18家外包服務商、118家法人行社，涉及人民銀行、銀監局、中國銀聯、農信銀資金清算中心、財政、稅務、電力公司、社保機構等30余家外聯單位，參與人員包括技術、業務人員300多人，項目建設周期長達3年。基于上述實際情況，湖南農信IT建設中傳統的項目管理模式很難完成如此規模龐大的項目建設，采用什么樣的組織形式，將團隊、單位、人員串起來，優化流程、統一目標，有序高效、保質按期的完成項目建設，是湖南農信管理團隊面臨的難題。而通過在單一項目管理的基礎上建立合適的項目群管理模式是破解困境的唯一途徑。

三、湖南農信核心系統項目群管理應用實踐

湖南農信傳統采用的項目管理模式，采用由領導小組統一領導，業務部門和科技部門各司其職，研發單位和人員負責項目研發的組織管理模式來進行單一項目的管理，在新一代建設的過程中，發現了一些問題，主要是管理層次多，協調難度較大、資源難以動態調配和共享、項目管理標準不統一，風險大，成本高、信息溝通不暢。為了解決這些問題，湖南農信核心系統項目建設引入了項目群管理模式。

根據維護項目整體性、精簡高效、權責對等的原則，經過內部討論，基于外部咨詢公司建議，充分參考湖南農信的實際情況，明確了新一代核心系統項目群管理的總體框架（圖1）：

湖南農信項目群管理框架是以新一代建設戰略規劃為目標導向，以相關技術手段和平臺作為支撐，結合項目群管理的相關理論和湖南農信的特色，搭建起科學的組織架構，高度重視人才培養和知識轉移工作，進行嚴格的過程管控，整個框架實際分為戰略規劃、項目群管理、組織架構、人才培養、技術支撐、過程管控六大部分。本文重點對如下部分進行闡述：

（一）高效的組織架構

湖南省聯社成立了以省聯社主任為組長，各相關部門參與的新一代建設推動領導小組，下設辦公室、PMO及QA管控組、業務組、軟件研發組、技術支持組、綜合保障組、等小組，辦公室負責具體執行和推動領導小組的決定；PMO項目群管理辦公室主要負責項目群的日常運作和管理、協調各項目進展；業務組負責軟件需求的收集、制定、整理和規劃；軟件研發組負責整體項目的研發，下設若干項目團隊，由精干項目經理領導；技術支持組負責軟件研發過程中技術支撐平臺的維護和保障；綜合保障組負責項目群的后勤保障。

（二）嚴格的過程管控

在項目實施過程中，項目群管理辦公室針對社內實際情況，梳理重點，對項目過程嚴格把關，保證項目過程管控標準化，提高項目群管控效率。

1.范圍管理。整個湖南農信新一代項目建設涵蓋行內所有的業務信息系統，項目群管理辦公室按照業務功能劃分為核心業務、客戶管理、渠道建設、產品管理、業務集中作業、風險管控、企業管理、IT基礎項目、大數據應用等九大項目群，確定了90個項目，對每個項目的范圍和目標進行了界定，針對項目執行過程中出現的范圍界定不清楚的情況，及時由群管理辦公室向領導辦公室報告，并組織進行協調和修訂，及時調整或終止項目。

2.進度管理。在制定的戰略規劃的基礎上，制定了總體的計劃和進度管理，并在每月根據項目實施的情況、關鍵里程碑的調整情況、資源情況，滾動的進行項目從當前狀態到上線時間點的項目計劃。同時安排專人針對項目計劃進行定期督促和落實，制定紅、白旗獎懲機制，對落后于計劃的項目和責任人舉白旗。

3.人力資源管理。全社項目建設力量統一由領導小組辦公室統一管理，資源共享，從各成員單位抽調業務和技術人員全部集中管理，統一調配，確保各項目組在需要人員時有熟練的相應人員，達到資源最大利用。

4.風險管理。由風險管理部門派駐專人配合項目群管理辦公室，在項目取得重大進展或者出現重大問題時，進行不定期的風險評估工作，并制定項目風險預案，向領導小組和各項目組提出風險的改進措施和建議。

5.質量管理。制定了項目群的過程規范并進行了大量的培訓工作，謀劃了需求跟蹤矩陣，建立了評審和變更管理制度，在需求、設計、開發等各個階段實行嚴格的評審和變更流程。

6.溝通管理。湖南農信新一代項目實施了多層次的溝通機制。一是PMO和領導小組辦公室與領導小組的溝通，在項目主計劃的關鍵里程碑節點一起進行總結和評價，同時每月由項目組提交一份進展報告給領導小組；二是PMO和各項目定于每周二進行溝通，主要是是各項目組之間在項目時間和資源上的協調，增強項目群內部人員的理解，互相支持；三是PMO和部分單個項目團隊之間的溝通，主要是協助單個項目團隊的執行力，及時發現單個項目執行過程中的問題并予以糾正。

（三）先進的技術支撐平臺

湖南農信新一代項目群建設過程中，借助先進的信息技術，成立了專門的技術支撐團隊，采用BigAnt進行項目內部交流溝通工具，采用JIRA作為問題、風險管理和跨團隊任務管理工具，采用SVN作為文檔和版本管理工作，虛擬化桌面云作為平臺研發工具，VISIO作為項目管理和圖表管理工具等，通過這些工具和技術支撐平臺的使用，確保項目群管理高效、到位。

（四）獨特的人才培養模式

在湖南農信新一代項目群建設過程中，項目群管理辦公室制定了詳細培訓計劃和措施，確保各項目組的業務人員、開發人員、實施人員、最終用戶之間存在良好的技能傳授機制，在項目組內形成人人向上的學習精神和氛圍，通過項目實踐，使得項目參與者技能水平不斷提高。同時成立專門的培訓講師團隊，互相培訓和試講，重點突破，確保最用用戶能熟練掌握系統的使用和運行維護。

四、結束語

總之，項目群管理實踐是湖南農信在新一代項目實施過程中的重點、熱點、難點，通過在項目實施過程中引入項目群管理，為項目的實施提高了效率，建立了一套適合湖南農信的項目群管理體系，為湖南農信以后的項目群的管理和項目的實施奠定了理論基礎。下一步的研究和應用中，要進一步完善現有框架，深化項目群管理的各個環節，打造湖南農信特色的項目群管理體系。

參考文獻

[1]王彬彬，換“心”風云——商業銀行新一代核心系統建設，華南金融電腦，2010，02.

[2]張琛，AB銀行核心系統項目群管理研究，山東大學碩士論文，2009.09.

[3]趙長俞，信息化建設環境下的項目群管理模式研究，中國電子商務，2012，05.

作者簡介：周益民（1981-），男，湖南湘潭人，工程師。