聯想公司戰略變革分析

【摘要】隨著全球科技的迅速發展，公司的內外部條件均發生了巨大的變化，公司在經濟大發展大繁榮背景下面臨新的問題和矛盾，公司的戰略變革顯得尤為重要，以提高企業的績效，為公司創造價值，實現產業調整與升級。本文主要以聯想集團為例，對其戰略變革進行研究，主要從戰略變革類型、戰略變革原因和阻礙方面進行分析。

【關鍵詞】戰略變革 技術變革 產品變革 結構和體系變革

一、戰略變革

（一）戰略變革的內涵

傳統觀念認為，戰略變革是一種公司偶爾會發生的變革，這種變革是不經常發生的，或者是一次性的、規模相對比較大的公司變革?？墒窃谶@幾年中，公司戰略的逐漸成熟化常常被理解為是一個連續變化的過程，公司的一個戰略變革經常會引起其他的變革?；镜膽鹇宰兏镌谄髽I生命周期中不是經常發生的，可是漸進性的變化是一個頻繁的過程。因此，往往是頻繁的漸進性的變化致使公司進行戰略變革。

漸進性變革是一種轉變過程，而這種轉變過程是不間斷、穩定前進的，是經常出現在在企業生命周期中的，這種過程穩定地推進變化，并逐漸影響著公司體系的一些方面，有助于公司能夠保持平穩、正常運轉。

革命性變革在企業生命周期中不常發生，是企業戰略的全面轉化，影響企業整個體系。

（二）戰略變革的主要動因

1.外部環境的變化。外部環境的變化不僅包含競爭企業業務的變化、消費群體消費目標和消費方式的轉變、國家政策和法律法規的不斷修正和變化，還包括社會公眾的行為和態度的轉變以及社會經濟發展狀況的變化等。

2.技術和工作方法方面的變化。技術和工作方法的變化很有可能是由環境變化引起的，比如獲得了新的技術，或者制定了新的工作安全法規等等。

3.產品和服務方面的變化。由于消費者的需求在不斷變化、而且競爭者的行為捉摸不定以及不斷更新的技術等因素都會導致企業的產品和服務方面發生變化。

4.管理及工作關系的變化。管理的變化有很多種，比如領導更換，領導的領導風格的改變等等。工作關系的變化比如說，改變員工工作方式、改變教育培訓方式等等。

二、聯想公司簡介

聯想集團是于1984年創辦的，是在中科院計算所投資20萬元人民幣的情況下，由11名科技人員創辦，聯想實現了在信息產業內多元化發展，是極具創新性的國際化的大型科技企業集團。聯想集團堅持為顧客提供安全的產品組合和高品質的產品服務。作為世界電腦市場中的佼佼者，聯想的主要產品包括臺式電腦、服務器、筆記本電腦、平板電腦、智能電視、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

三、聯想戰略變革分析

（一）變革的類型

聯想的戰略變革主要是技術變革、產品變革以及結構和體系變革。

1.技術變革。2005年，IBM PC的事業部被聯想集團成功收購。聯想通過收購IBM的筆記本為聯想帶來了新的研發技術。收購低端服務器業務，是聯想獲得了新的市場和經濟收入，這次收入也使聯想獲得了一些專利權，同時進一步打開了國際市場。同樣，2014年，聯想收購摩托羅拉，花費29億美元，獲得了摩托羅拉移動的2000項專利，還有摩托羅拉的品牌和商標，聯想移動業務集團還獲得了與運營商的合作關系，通過這次收購摩托羅拉，減少了聯想在智能手機技術的缺陷，大大促進了聯想移動業務的發展，又進一步打開國際市場。

2.產品變革?！盁o論你是安卓，還是Windows的用戶，聯想提供的設備都不再僅僅是硬件，而將是硬件+軟件+服務平臺的結合，是‘三位一體的設備?！甭撓胝驹谙M者的立場看問題，找到了正確的轉型方向。消費者目前越來越傾向于全方位的服務體驗，而不僅僅停留在滿足對設備的需要。

3.結構和體系變革。聯想公司將把現有的企業級業務剝離企業，成立數據中心業務集團，這個業務集團是一個單獨的業務集團。聯想移動業務集團（MBG）由AymardeLencquesaing和陳旭東為MBG聯席總裁，進一步壯大了聯想移動業務的領導團隊，聯想云服務業務集團（ECS）中的很多個人云服務團隊將并入PC&SD和MBG，這些個人云服務團隊都是與產品密切相關的，還要新成立一個聯想創投集團（LCIG）。

四、變革的原因

只有積極地發展自主技術研發，聯想集團才不會在技術上位于其他強大的競爭者之后，只有積極地發展自主技術研發，聯想集團才能搭建起屬于自己的競爭優勢，才能盡快到達行業國際領先地位。在互聯網迅速發展的國際環境中，自出創新能力、技術研發能力的欠缺成為聯想集團與競爭者相比的劣勢之處。

國內PC市場發展接近飽和，隨著經濟全球化的發展，聯想從國內市場進入國際市場，從PC領域拓展到整個移動領域，成為必然。聯想較早地看到智能終端移動化的大趨勢，并且付諸行動，發展手機業務，收購摩托羅達是明智之舉。

在中國互聯網剛得以萌芽的時候，聯想公司就敏銳地洞察出了互聯網的發展趨勢，這種發展趨勢就是互聯網將會泛生活化和服務化，聯想公司還清楚地預料到了隨著這種發展趨勢的變化，互聯網將擁有巨大的市場發展空間。

聯想要想長遠發展，必須全面轉型，變革不能只停留在口頭上，而要通過每一個團隊去努力實現。

五、阻礙因素

隨著經濟一體化的發展，在市場多元化的環境中，聯想集團若想要取得成功，那將要接受更艱巨的挑戰。聯想在剛剛進入的移動業務和云服務領域中的挑戰最大，這兩個領域的競爭企業非常多，強手云集?，F在的科技企業的佼佼者，比如谷歌、蘋果、微軟、Facebook等，全部都是十分重視軟件和服務方面的發展。

由于不斷變化的運營商政策，和逐漸降低的補貼，使本來依靠運營商渠道的公司不得不直接進入消費者市場，這其中就包括聯想集團，而直接面對消費者市場卻是聯想的一個短板。

聯想在智能手機領域競爭對手極多，蘋果和三星還不是聯想現階段的主要競爭對手，聯想的主要競爭對手是我國的國產品牌，如華為、小米、TCL、中興等等，華為、中興、TCL在海外發展順利，占領了部分國外市場，而小米、魅族等等則在我國國內市場中占有主要市場份額，聯想無論是國外還是國內都舉步維艱，想要打開手機市場難上加難。

參考文獻

[1]楊赫，吳丹.高科技企業核心競爭力評價研究——以聯想公司為例[J].中國集體經濟.2016（03）.

[2]孟瑤，霍夏芳，白楊.關于聯想公司并購經驗的調查報告[J].中國外資.2011（24）.

[3]張帆.淺析我國企業國際營銷策略——以聯想公司為例[J].現代商業.2013（17）.

[4]易碧蓉.跨國并購與風險管理：聯想公司案例研究[J].全國商情（經濟理論研究）.2009（09）.

作者簡介：蘇雅楠（1993-），女，漢族，保定人，初級職稱，在讀研究生，河北大學，會計碩士。