盤活優勢資源實現多方共贏

朱任輝

[摘要]當年的教育報刊社，如今的教育傳媒企業因為時代的烙印，大多盤踞某一個省份謀求區域發展。如今，在事業單位轉企，新媒體技術日趨成熟的今天，教育傳媒企業面臨著前所未有的機遇和挑戰。在這樣的時代背景下，教育傳媒企業應該牢牢把握時機，盤活優勢資源，促成一個能夠為多方共贏的教育綜合服務平臺。

[關鍵詞]教育傳媒；盤活資源；共贏；教育服務平臺

隨著近幾年集團的高速發展，本省市場的業務份額已經大幅度提升，進一步增長的空間正在逐步縮小。反觀全國市場，一些省市的教育報刊社因為種種原因，業務市場卻在逐漸萎縮，這就為我集團走向全國，開拓省外市場提供了前所未有的機遇。然而，是機遇也是挑戰，開拓省外市場，我們是選擇復制本省的成功經驗，在原有的道路上繼續艱難前行，還是利用時機，機智轉型，在創新發展的新路上挑起一面旗幟？毋庸置疑，在傳統紙媒日益萎縮的當代，前者只能是茍延殘喘，前途暗淡且多艱；而后者雖然開局艱難，但一旦實現將對集團的未來發展產生深遠影響。如何實現省外業務的拓展，我有如下幾點思考。

一、莫讓省外業務拓展變成“狼來了”的危機

就當前我們的合作對象而言，大多的合作伙伴都是當地的教育報刊社，他們往往因為政策原因導致經營工作不順暢，存在這樣那樣的問題。他們與我們合作有著一種被迫性和不對等性。這樣一種強弱合作，在他們當中，勢必有一些人對合作持有不同立場。在合作初期，因為一些當前利益的影響，能保證合作的順暢進行，但隨著合作的一步步深入，這樣一種矛盾有可能被激化、放大。一個好漢三個幫，我集團在省內市場的成功關鍵在于依托教育廳的政策支持、長期建立起來的經營渠道以及各個地市廣博的人脈資源，而這三者，在省外卻一樣沒有，如何開展工作？我想，還是得借助當地的教育系統和本土的教育報刊社。這當中就有了一個矛盾，開拓省外市場一方面勢必造成對本土教育報刊的沖擊，形成一種事實上的“入侵”，又必須依賴當地的教育資源，依托本土的教育行政力量。我們的市場開拓會不會造成了對當地既得利益者的沖擊，讓他們發出“狼來了”的驚呼？我想是可能的。成人期刊運營公司雖然是一個以內容生產為主的運營公司，對此亦有所感觸。《教師博覽》素來有一些自主發行的業務，且在外省設立了幾個工作站，負責《教師博覽》省外發行的工作。大連是我們省外業務開展的較好的工作站之一。然而，我卻不止一次地昕到當地教育系統的人士稱《教師博覽》在大連的推廣發行為“狼來了！”此中當然也不乏有人是為笑談，而此中深意，不言而喻。大連工作站的負責人雖能力超強，人脈廣博，然而發行《教師博覽》同樣也是步履艱難，需左顧右盼，謹慎為之。

我們一個部門的工作站，發行雜志的份額如此有限，都會惹來人家“狼來了”的預警，對咱們集團的省外發行公司而言，這樣的情形當會更甚！搞省外業務拓展，如何避免這樣危機阻礙我們的工作開展，我想該是一件非常重要的事情。

“狼來了”的危機預警實質是解決省外合作的頂層設計問題。中國式合作常常會有這樣的怪圈，可以共苦卻不可以同甘。如果我們的合作不能從精神層面實現一種認同，一旦合作深入進行，產生了一定效益，卻把矛盾激化出來了，產生了不和諧，鬧起了分裂，那么對我們的外省市場拓展將是不可估量的損失。

二、盤活優勢資源，變與人“爭”利，為與人“增”利

如何實現這樣精神認同，我想一種重要的途徑就是盤活優勢資源，變與人“爭”利為與人“增”利，與更多的人“增”利。與人增利，增的是什么利？經濟利益當然是一種“利”。但我想，既然都在教育行業工作，那么最大的“利”就應當是“把教育事業做好”，我們的服務就應當著眼于此。我們之前的業務部門也一種強調要搞好服務，但往往重點是服務好某一群人，甚至是某幾個人。他們是我們業務拓展的關鍵，當然應該為他們做好服務，但僅僅于此，我想還不夠。這不是問題的“本”而應當時“末”。因為我們一向強調搞好末的工作，所以一旦教育部門的相關領導換了，就會造成我們業務的阻隔，需要重新疏通。而我們工作的本則在于關系到普遍人利益的“推進教育發展”這一項工作。對此我們之前的業務拓展時，還沒有很好的落實。

盤活優勢資源，我們首先要挖掘合作方的優勢資源。這需要我們的業務拓展人員潛心思考，明銳觀察。比如我們《教師博覽》大連工作站的王立音老師，她搞發行，就不單單是做發行。王老師本身就是一個有著多年教育教研經驗的教研專家，對教育有著深厚的情懷。在大連當地，乃至周邊縣市都有著良好的口碑和較高的威望，與她合作做業務拓展，就會事半功倍。

作為一家教育行政部門主管的行業媒體機構，我們自身的優勢非常明顯，總體而言，我以為有如下幾點：（1）《教師博覽》的品牌優勢（凝聚人氣）；（2）團隊的采編優勢（提供教育宣傳）；（3）作者資源的優勢（提供智力支持）；（4）多種業務經營的優勢；（可兼顧服務對象的多種需求）（5）成熟的營銷模式和經驗（能夠快速鋪設渠道）。

然而，現代企業發展理論認為，一個企業資源再多也是有限的。尤其是當我們面對省外業務拓展這樣一個命題時，我們曾經擁有的優勢資源能否仍舊具備優勢？在新的環境下，我們能否發揮這些優勢資源的優勢，使之轉化為現實的利益？我想通過整合各方面資源，使各方面的社會資源更好的為本企業發展服務，同時也為各方帶來新的利益將是一項有效途徑。

按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合、橫向整合和平臺式整合?？v向整合是同一價值鏈上的各個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力于整合產業價值鏈資源，創造更大的價值：橫向整合更加關注企業活動某一個環節，著重考慮此環節可以綜合利用哪些資源，如何去組合資源；平臺式整合是將企業作為一個平臺，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。阿里巴巴就是一個典型的搭建平臺整合資源的例子。它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個信息平臺。供應商和需求商可以通過它交換信息，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。

依照以上三類整合方式的特性，作為傳媒企業的我們更應當選擇平臺式整合。

三、搭建綜合性教育服務平臺，實現多方共贏

教育領域的傳媒企業要實現平臺式整合，就是要搭建一個教育行業的綜合發展平臺。通過這個平臺，我們外省業務部門與當地教育部門簽訂一個戰略合作協議，為其提供一攬子的教育服務。在這個平臺上，業務部門不再僅僅是銷售產品，而是一個外部客戶與集團內部各個子公司的橋梁堡和聯絡站。它不僅輸出集團的產品，還提供集團各個子公司的服務信息，同時也將客戶的需求信息傳導給集團內部的各個子公司，以便各個子公司及時調整，迅速做出反應。通過這個平臺，還可以讓教育專家、優秀名師輸出自己的學術成果，獲得學術威望、成就一定的經濟價值：普通教師接受一流的專業知識、獲得專業發展，提升自身素質，得到更好的職業前途；各級各類學校獲得越來越多的優秀教師，獲得教學質量的提升，獲得業內地位的提升；而傳媒企業則是實現這一切的橋梁和紐帶，它因提供服務而獲得經濟上的收益，并因其專業而獲得更好的聲譽。

具體而言，要實現這樣的平臺式整合需要有如下措施：

1.簽約名師，組建專家顧問團，立足教育行業的最前沿。

國內這部分教育專家和行業名師，不僅僅要讓他們成為我們的作者，還應當與他們建立起更加深入地合作關系，借助他們的專業知識，為我們企業發展服務。當前我們已經組建的“全國中小學名師工作室聯盟”是一個非常好的途徑。可以藉此聚集一大批優秀名師，成為我們實際上的專家顧問團。

對于專家顧問團，我們應該建立一個比較精細的檔案庫，詳細記錄所收專家的專業、特長、研究成果等等相應信息，并且能夠提供方便的檢索功能，方便用戶查詢，并聯系。

2.培養名師，推動名師巡講機制，促進教育行業交流。

作為全國教育行業的一個知名媒體，《教師博覽》在全國的聲望依然形成，如果我們在推動教師閱讀的同時，也能在其專業成長方面為其助力，必將深受教師及各地教育行政部門的歡迎。名師巡講機制一旦建立，便可成為宣傳名師，鍛造名師的重要途徑。打破當前區域內部的狹隘的名師觀念，讓優秀教育思想，教育方法的春風四處飄蕩。

3.打造名校，成立名校發展共同體，促進當地教育事業的大發展。

教育行業發展的基點是學校，學校辦好了，才可以說教育發展了。而一所好學校的標準是綜合性的，它需要有一個思想卓越的校長、幾個能力超強的名師、一大批扎實肯干的骨干教師，當然還少不了媒體的宣傳報道。教育傳媒企業就是要為一批有實力有想法的學校提供諸如此類的平臺。

以名師培養名師，以名師創建名校，這是教育發展的基本方向，是教師渴望，學校需要，社會認可的本位之路。我們教育期刊順延而上，便可眾望所歸，多方共贏。