二代掌門轉型記

麥嵐

近日，娃哈哈集團董事長宗慶后之女宗馥莉微博貼出一則關于“與中國糖果控股有限公司現金要約失效”的聲明，引發多重解讀。

美國石油大王洛克菲勒曾說過，“每一種權利皆包含一種責任，每一個機會皆包含一個義務。”目前，中國“民企二代”正在以不確定的方式出現在商業舞臺上。他們不但不能掉棒，而且還得把“圣火”傳遞下去：交接與轉型是兩代人及整個社會都需要付出努力的商業現實。

“富二代”宗馥莉：

被放大的資本“折戟”

近日，娃哈哈集團董事長宗慶后之女宗馥莉微博貼出一則關于“與中國糖果控股有限公司現金要約失效”的聲明，引發多重解讀。

2017年5月12日，宗馥莉通過其實際控制的恒楓資本（宏勝飲料母公司）向中國糖果提出現金要約，預計花費5.73億港元（約合5.07億元人民幣）。不過這一備受關注的要約收購計劃卻在兩個月之后宣布失效。

7月13日晚間，中國糖果發布公告稱，截至2017年7月13日下午4點，要約人恒楓資本就收購公司全數股份一事，由于未達到相關條件，要約已失效，且要約不會延期或修改。

7月14日下午，宗馥莉對外發布了關于“與中國糖果控股有限公司現金要約失效”的聲明，“對本次要約的結果，公司深表遺憾。”

據了解，從3月傳出消息開始，港股創業板上市公司中國糖果一度大漲超過400%。但出乎意料的是，這場被市場解讀為娃哈哈“借殼”的交易，卻最終以失敗收場。7月14日，中國糖果股價最大跌幅超過60%，瞬間回到3個月前。

更尷尬的是，業內人士分析表示，宗馥莉很可能是被莊家“套路”了。中國糖果的原股東可能是做局引入宗馥莉作為概念炒作、高位套現。而在套現后，高位接盤的散戶對于大幅折價的要約收購興趣不大，因此導致宗馥莉收購失敗。

實際上，這樣一次資本動作的失敗在中國商業界再正常不過，之所以受到如此關注和解讀，是因為這是民企二代接班人宗馥莉企圖自立門戶的嘗試，也被認為是娃哈哈轉型的探路之舉。

一直以來，雖然宗馥莉以“勤奮干練”等素質著稱，卻仍然擺脫不了“宗慶后之女”和“富二代”等身份標簽。自2004年回國后，宗馥莉一直在娃哈哈集團工作，并于2010年擔任宏勝飲料集團有限公司總裁一職，掌握了娃哈哈三分之一的產品代加工業務。

在娃哈哈集團，她與父親宗慶后有大致的分工，其負責生產管理，而宗慶后則負責營銷銷售。2010年，娃哈哈品牌進行國際化戰略之后，宗馥莉則表示“我跟我爸有分工，我爸負責國內，我負責國外。”

按照宗馥莉的說法，自己并不想“繼承”娃哈哈，而是“擁有”娃哈哈。既然是擁有，自然也可以按照自己的思路做出一系列轉型嘗試，比如擁抱電商，創立自己的定制果蔬飲料品牌等。

宗馥莉還一直希望能夠借助資本力量拓展公司產業鏈條。本次擬要約收購中國糖果即是其“產品+資本”思路的積極動作之一。只不過，這次要約的“折戟”，使人們看到宗馥莉展開手腳“干事業”的同時，也窺到二代掌門仍需歷練的事實。

“子承父業”的改革邏輯

盡管職業經理人模式已經流行，但事實上，東方傳統文化注重親情的理念有關，“子承父業”在國內民企權杖交接中成為“理所當然”的選擇。

在上海日鼎盛股權投資服務有限公司首席合伙人、對家族企業傳承做過深入調研與案例分析的潘躍新看來，民企傳承過程中，“兩代人之間觀念的差異很大，父輩希望平穩過渡，‘二代則希望來一場大刀闊斧的改革。”羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區副總裁陳科表示，民企“二代”多具有國際化教育背景，在他們上任后，與“一代”管理的差異化將表現在三個方面：除了對傳統的“盤子”動刀子外，公司的國際化步伐以及新渠道的興起都將會有一些突破。

有統計顯示，截至2016年，國內有11家上市公司完成了二代接班。另外，華誼兄弟董事長王中軍之子王夫、魯泰A原實控人劉石禎孫子劉德銘也正在為接班做準備。如果加上這兩個人，13位接班人中，80后占11人，90后占2人。其中6人擁有海外求學背景，因此繼承思路也有所不同

今年2月，海瀾集團在飛馬獎頒獎禮上，宣布少帥正式替父走上前臺，周立宸擔任海瀾集團有限公司總裁，周建平仍為董事長。實際上，周氏父子之間對新鮮事物的敏銳捕捉和及時反應，讓海瀾之家的品牌形象在2014年之后出現了巨大變化。

最顯而易見的是，2014年之后，海瀾之家開始以服裝贊助的形式支持《奔跑吧兄弟》《最強大腦》《非誠勿擾》等知名綜藝節目，同時每年提高互聯網視頻、電影院、地鐵、高鐵的投放金額，開始注重人群定位的精準性。

相比“新手”周立宸，同為80后卻年長幾歲的劉暢則已經有成熟表現。2013年5月，劉暢正式接替父親劉永好成為新希望董事長。2016年全國兩會期間，劉永好評價稱，劉暢擔任董事長已將近三年，大家感覺還不錯，她的狀態也非常好。從業績來看，從2013年接班以來，公司營收雖然略有波動，凈利卻一直穩步增長。

劉永好和劉暢父女已不滿足于僅僅做一個國內的飼料大亨，劉暢和她的董事會的任務是：讓新希望六和從飼料為主業的公司，轉型成為養殖全產業鏈集團，覆蓋飼料加工到畜禽養殖、屠宰、肉制品加工以及終端銷售。

除此之外，新希望六和也加強了在東南亞地區投資的力度。曾有內部人士表示，除新希望六和外，集團公司旗下的厚生資本和草根資本也在集中做一些轉型升級的工作。

當了三年多董事長，原本有些放飛的劉暢卻有些明白父親等創始人的工作狀態。她坦承自己“一邊奔跑，一邊糾正姿勢”：“企業要做到基業常青，前提就是要變化。變化之于領導人就是要隨時保持敏感，保持懷疑，不斷糾正；永遠不能太踏實，時時居安思危。”

“二代”為何愛轉型

美國石油大王洛克菲勒曾說過，“每一種權利皆包含一種責任，每一個機會皆包含一個義務。”民企二代們在享受家族財富的同時，也需承擔起家族傳承這一重任。而接班后的“二代們”則尤有壓力。他們一方面要繼承父輩的產業，一方面要做出積極的“超越”：既要腳踏中國本土，更要走向世界；既要“苦干”，更要“巧干”；既要堅守主業，更要學會整合資源；既要穩健經營，更要抓住機遇、后來居上。既要遵循商業規則，更要創造新的商業文明。要實現這些超越，單靠“守成”顯然不夠。

而從更廣闊的角度上來看，“轉型”是他們毫無疑問的選擇之一。

長期致力于家族企業發展研究的李秀娟在其最新研究著作《當傳承遇到轉型》一書中提到：中國絕大多數家族企業的誕生都得益于改革開放，在當初百廢待興之際，市場機會遍地都是，一代企業家們的創業領域可謂五花八門，他們更是各顯神通。但是，由于受到整體經濟格局的局限和影響，他們創業的領域大多集中在低端制造業，普遍屬于勞動密集型產業，科技含量低。

歷經三十多年的發展后，大浪淘沙，這些得以“存留”的一代企業家們早已完成了“量”的積累。但隨著中國經濟轉型升級，大多數存留下來的企業都開始面臨著人工成本上升、行業產能過剩等問題。于是，這些企業必須尋求大的突破與轉型，完成由“量”的擴張向“質”的提升轉變。

同時，在市場全面開放并面臨國際競爭的同時，企業也走到了轉型升級的當口。面對如今互聯網時代的沖擊與影響，企業自身的發展戰略需要經過從粗放分散的發展向集約集聚發展轉變，由傳統運營機制向現代企業制度轉變，由投資驅動為主向創新驅動轉變。很多二代或者職業經理人受西方教育影響，他們相對而言有著更為優越的資源和平臺去接受最新的市場訊息。

“于是，傳承的過程往往也是一個企業轉型的過程。如果企業面對時代轉變沒有能夠及時或是正確地轉型，那么很有可能面臨的就是被時代所淘汰。技術、市場、人才等因素在互聯網盛行的今天都是瞬息萬變的。企業轉型是適應時代的一種優化，也是長期發展的必經之路。”李秀娟表示。

事實上，有這樣一組數據或許值得警惕——著名咨詢機構麥肯錫2013年發布的研究報告顯示，全球家族企業的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量不足總量的13%，只有5%的家族企業在第三代以后還能夠繼續為股東創造價值。不得不說，大批沒有傳承下去的家族企業正是在轉型過程中被淘汰的。企業發展也如逆水行舟，不進則退。

“傳承不是把企業傳給一個人，更重要的是制度的建立和企業文化的傳承。”李秀娟強調，如何言傳身教和灌輸正確的家族價值觀，是家族企業傳承的基本功。尤其是在中國目前經濟轉型升級的特殊時期，傳承遇到轉型，讓中國的家族企業成為被關注的焦點。

一個企業的存在凝聚了許多人的心血，又承載了許多人的希望。在中國經濟的轉型期，第一代民營企業家進入耳順之年，一方面他們需要應對經濟環境的變化，另一方面他們也在不斷地思考如何讓自己的企業“基業長青”。

“我們經常提到歐美家族企業如何傳承數百年，數十代的交接班治理又是如何成功，然而，我們也必須看到，它們中的大多數并沒有在傳承的節骨眼上遭遇轉型的挑戰。而對于中國的家族企業來說，本身就是一代到二代的首次跨越，還碰上經濟時代的轉型，兩大難題同時出現，企業的命門被兩把鎖牢牢鎖住，任何一個斷裂都可能導致家業的衰敗。”李秀娟對此不無擔心。她坦言，在這樣的時刻、這樣的背景、這樣的環境中，中國的家族企業似乎也沒有其他的海外范本可以參考，他們必須依靠自己的力量，摸索出一條適合中國特色的傳承和轉型道路才有希望沖破瓶頸，走向下一個平臺。