資本下權力的游戲

葛菁

遇到瓶頸后，會展企業究竟該如何實現華麗轉身？是上市？是投融資？是并購？合資并購的目的是把生意做大，更是把行業和未來做大，這是一場資本的角逐，更是一場權利的游戲。

無論如何，企業在資本潮流之下應備加謹慎，無論是融資以求創新發展還是保命求生存，都是在經歷整合和蛻變的過程，并購后堅持話語權，在引進資金的同時引進先進的管理理念和經營理念，讓展會本身得到從內而外的提升。

吳振：近年來，外資機構收購動作頻頻，這對中國民營企業而言，一定是利大于弊嗎？

張燕杰：我認為這主要由企業的訴求和目標決定，企業合作的目標是什么？單純從項目來看，大多情況下是利大于弊。民營企業在被并購前，在過去都經歷了非常艱難的打拼的過程，之后就遇到了瓶頸，為了打破這種瓶頸，于是，它想尋求一個好的合作伙伴。這種靠自身的增長遇到瓶頸的情況，企業是一定會尋求某種合作的。

大型的外資公司是有優勢的，首先是資本優勢，其次是它們擁有全球的資源和視野，跟它們合作可以把這個項目帶到更高的境地。不過需要強調的是，即便最后成為了合資公司，在大家眼里，它都是企業本身或者說民營的企業家打造起來的，這個標簽永遠不會失去，所以它們永遠都會值得尊重。所以我覺得在它們某種階段尋求這樣的合作，實際上是一個好的方向。

張明：“收購”本身是一件好事情，有價值才會被收購，但在中國很多人認為收購后這個企業或品牌沒有了，其實不是這樣，收購意味著你的價值被社會更大的認可，當然你也可以慢慢地獨立走上市這條路。但無論是民營收購民營、還是外資收購民營，或者說民營收購外資，這都是一個很正常的業態。對于上市公司，我們會要求他們財報合并，所以控股可能作為我們一個先決的必要條件。在控股過程中，也不一定是百分之百收購，我們會給原來企業家和原來的品牌留有足夠的份額，在這個過程中雙方是共同成長，所以回到主持人的問題，我認為應該正面影響多一些。

周建良：放眼看中國展覽業的投資并購情況，去年在中國完成了將近14個行業之間的投資和并購，在這樣一個轉型的經濟和成長的經濟過程中，合作雙方是希望可以跟你去共享未來的一個成長。如果沒有這樣的理念的話，作為一個國際公司你也很難在中國進行投資并購。大家都知道市場有很大的空間，大家都希望能夠分享未來的成長，這就是中國的并購形式。

現在很多中國的展會主辦方在某一細分領域，尤其當它們有強大資源的時候，就非常需要有一個國際合作伙伴能帶它們走出國門。這也是它所服務的這些行業的很多展商企業的需求。特別是現在中國經濟轉型到“品牌概念”的時候，它們更需要走進有著國際化視野的展覽。作為展會主辦方在服務于整個產業發展的時候，它們需要尋有能力的國際伙伴合作，幫住它們的展商和所在的行業走向國際化，這是市場開拓非常重要的一步。

其實中國也有很多企業發展至今已經脫離單一的展覽主辦方和展覽集團的身份，它們往往很聰明地把公司旗下的一個展會，跟國際公司進行合作，通過合作，它會更多地去學習國際展覽公司的經營理念、管理方式以及運用好的工具，從而再去反哺他在本地市場其他展會的發展，這樣一來受益是非常大的，回顧中國投資者過去十幾年的合資并購經歷的話，有非常多的類似的成功案例。

吳振：關于合資并購，業內有三種說法：第一是“棋子說”，即中國企業一旦被外資收購了，就淪為一顆棋子失去發言權；第二是“撞線說”，如很多小型會展公司，有著為數不多的奮斗者，他們都想達到一個“撞線”，被勵展或博聞這樣的外企收購，但往往沒有明確的發展目標，對方要求是什么樣就發展什么樣；第三是“300倍說”，目前很多中國會展企業已經登錄二級市場的創業板，一旦被外資合并，市盈率將超“300倍”。 三位可以任選其一，表達自己的觀點。

張燕杰：可能大家非常關心“棋子說”，作為上市公司而言，勵展在進行收購通常有一個基本底線要求——要求控股。可能大家認為這樣一來被收購的公司已經完全失去話語權了，但這個問題要從公司的另一角度來說，控股有幾方面的考慮。

首先是財務要求，因為上市公司要核對報表，這是投資的最起碼的原則。其次從管理的角度來說，在一個合資項目的時候，往往會出現很難達成一致，出現僵局的情況，為了讓業務得以運行，我們需要有一方能夠拍板和一錘定音，所以這樣設置的本身是為了解決這個問題。但我相信從進入中國投資的所有的公司，無論是勵展還是博聞，雖然大部分情況下是大比例的收購，但是在真正的運營過程中，大家都是非常尊重原有的合作伙伴，因為它們更熟悉這個行業，熟知這個市場，如果當我們進入一個投資項目就把它們全擠出去，那么這個投資本身可能就是失敗的，或毫無意義的 。

周建良：我想聊下“300倍市盈率”，一家公司為什么要上市？上市無非是有了一個融資的渠道。為什么現在很多企業希望賣給博聞或者勵展，還要求兩百倍、三百倍的市盈率掛三板，其實整個中國的新三板情況，很多幾乎是沒有交易的。很多股票，每一天甚至每一周都是零交易。雖然名義上很好聽“我三板掛牌我上市了”，但當公司需要融資的時候，是沒有任何機會的，所以表面上看上去得了一個很好的市營率，有兩百倍、三百倍，但沒有任何流通和交易，這種現象對于股市市場而言也是不健康的。

作為一個在主板上市的公司，上市了之后，為什么每年都會做大量的資本并購，那么這些錢從哪里來，并不是公司真的有那么多現金流放著，而是一旦有好的并購對象和好的目標的時候，二級市場就成為了融資的主要渠道。

張明：我來談談第二個現象，我覺得主要是關系到對中國的民營企業或者中國的展覽主辦方，當它在進行被投資或者被并購的時候，它們的主要的動機和目的是什么。其實中國展覽行業經過二三十年發展，的確有很多人在尋求退出機制。無論是出于移民還是自己退休也好，在這種機制下面，的確正如主持人所說的，它們退出就是100%的將項目出售，自己不再參與經營，之后完全按照收購方的思路去運營。

還有一種情況是，有一天突然在某個城市從天而降一個幾十萬平方米的展館，原來大家都是各按各自的時間檔期舉辦展會，新展館起來后，市場格局突然發生變化，它就必須被動地去提升它自己的核心競爭力。然而核心競爭力的培養是需要時間，但為了快速地形成自己本身沒有的核心競爭力。這個時候，合作是最快的方法。

當然還有一種情況是突然有一天你的競爭對手和國際方合作了，這勢必會造成你和其他競爭者的憂慮。該如何傳達給市場一個信息，告訴大家你的展會在未來的方向，這個情況下，無論是市場容量的變化，還是競爭對手的戰略改變，這種沖擊都非常被動，這時，就需要去通過資本合作進行自我補充。

吳振：再來做一道數學題，合資并購后，有人說是“1+1”可以等于3，但也有人說，“1+1”完成合資并購能等于2就不錯了，甚至還不到2，對于您來說對于1+1等于幾？

周建良：當你算錯的時候1+1等于0，等于-1，都有可能。當你算對的時候，1+1就等于2，甚至還大于2。但事實上并購之后需要有個磨合期，文化磨合也好、溝通磨合也好、管理磨合也好，甚至市場額外產生的別的磨合也好，都會左右著你未來的發展。

張燕杰：無論是是做展覽也好，還是投資方也好，雙方在溝通的時候一定要找到真正的訴求點，我們為什么要合作，我是不是能幫到你，滿足你的訴求。只有雙方把目的明確了，這樣在后期才能真正達到1+1>2的效果。

張明：其實展覽是一個非常明顯的帶有“規模經濟效益”的一個行業。只要有規模經濟效益這樣的情況，那么整合是一個必然的趨勢。“1+1大于2或3”實際上說的是兩個概念，一個是“估值”，另一個是“整合”。估值其實就是合作雙方各自的效益是可以探討的。而整合就是怎么把兩個公司的文化能夠揉合在一起，把兩個公司的銷售體系、數據庫，包括市場等等一系列整合，只有這樣才能夠實現你原來預期中的收入的規模效益，也就是“1+1大于2”甚至大于“3”的概念。