關于新經濟常態下再生鋁企業規避風險的幾點分享

文/上海大紀新格工業爐有限公司 劉 建

關于新經濟常態下再生鋁企業規避風險的幾點分享

文/上海大紀新格工業爐有限公司 劉 建

Some opinions on avoiding risks of recycled Aluminum enterprises under the new economy

在日資企業待久了，深深體會到日本人為什么對規避風險如此樂此不疲。本人所在公司的名字叫大紀新格工業爐有限公司，大紀是一家再生鋁企業，新格也是一家再生鋁企業，兩家合起來投資了一家工業爐公司，資源共享我們的共同客戶：壓鑄企業。我在這里有幸接觸到很多再生鋁的企業，同時也有幸接觸到很多的壓鑄企業，也有幸看到了我們來料加工的企業的興衰，今天早上新格集團的李總提到了來料加工時代結束的說法。其實前兩年我就看到一些大企業就開始有這個有危機感，不是說今天看到了進口鋁合金不行再想到這個問題，年初在跟怡球金屬的黃總面談時，他就說不看好國內的再生鋁來料加工模式，認為哪一天廢料進口的政策一變，海外的訂單將無法對應，所以現在馬來西亞設了新廠來規避風險。也是這些我們行業的龍頭老大早在四五年前就在設備節能環保和自動化方面花巨資進行了改造。另外這幾年跟著制造業轉移的腳步我們去過越南，去過菲律賓，這個星期一我們從印度尼西亞回來，看到再生鋁企業在東南亞國家開始發展起來，我們制造業的成本迫使企業開始轉移，確實是在“走出去”的路上。前面宏觀的部分這兩天專家都講了，也說的很好，我就不再贅述了。風險這個事情確實是存在，因此今天借這機會，來交流下我們對再生鋁企業規避風險的一些心得。

今天我們面對的是更多的變化。我們從高速發展到中速發展，從出口加工到內需+互聯互通，人口紅利沒了，制造業的勞動密集型我們必須要走，我們智能化的這條路也必須要走；中國制造從便宜低檔次走到了追求優質、高效服務的階段，追求可信賴的產品。我們強調品牌，不僅是說產品質量，而是說我的品牌意識。還有全球化，貿易保護主義的常態化，企業之間的競爭，過去是靠資源，靠關系；現在看看這個關系到底是怎么樣，我覺得優秀的企業管理機制，可能會占比較重的地位。這些變化我們準備好了嗎？也就是說世界上最大的不變就是變化，大家都在說這句話，針對這些變化，而且這個變化節奏越來越快的時候，我們對周圍的那些變化準備好了嗎？今天想借這個機會把我體會到的一些東西分享給大家，希望大家能夠在自己的發展壯大過程當中走得更好，彎路走的更少。

先從企業的風險說起。很多企業覺得現在我很好，發展很快，定單都來不及做，他們忙于擴展，從A公司擴大到B公司，擴大到C公司，甚至擴大到五六個公司了，卻沒有隱患意識。我在日資企業干了20年，我剛開始不理解他們每天有很多的隱患意識，從晨會到晚會他們一直會談到隱患意識。其實，無形之中各行業的發展變化是何等迅速。柯達膠卷曾經在全世界有這么多的企業和員工，一瞬間因為數字相機出來和發展就消失了，再也看不到膠卷行業存在了。數字相機走進手機里，現在很少有人拿著數字相機在會場拍照了。我們壓鑄企業，再生鋁企業在考慮汽車還會繼續增量，發動機包括汽車在增量，但是全自動汽車、全電動汽車已經悄悄走進我們的生活。摩拜一來誰還去買自行車？到了某一天，如果我們可以不用開車了，只要用手機定位一下讓車來接你，送完你以后自己去停車，我們在座的不會再去買車了，車輛的安全性也好、保險也好，維修保養都不用你去考慮了。今天早上有一位朋友說他女兒今天高考分數要下來了，考慮填志愿填什么比較好，他本人是要想著去做翻譯。我跟他開了個玩笑，我說我這一輩子做翻譯時間也蠻長了，但是總有不需要翻譯的時候，現在手機是同步翻譯了，你走到哪里都有一個翻譯跟著。到了不要駕駛員、不要翻譯的時候，我們的危機感在哪里？所以這個風險意識總是存在的。我們要關注現在的經濟、法律的變化。國內的經濟形勢，環保壓力這么大，每個企業要去注冊的時候，環保、能耗能不能通過？大家都知道新格公司浙江新公司為了環保一直等政府批文。這種時候我們能不能更早的預防類似的風險？其實我們中央政府2017年主導的是防風險的經濟政策。另外我們注意到改版的ISO，里面一個重要的部分就是企業的風險防控。

風險無處不在，誰也無法獨善其身。風險來自哪里呢？外部的、內部的，我主要說一下企業內部風險。比如在簽合同時需要有風險意識。最近我隨著一個設備采購商參加了一個談判，其中有很多企業為了爭取這個項目，對合同內容（包括交貨期、付款方式、責任范圍、驗收形式等等）基本上都是持全部同意的態度，但到了具體實施時,才發現很多問題。國內很多設備企業常常認為很多事情可以到現場去調試或解決，設備個體做好了，不在自己廠內組裝測試，理由是工廠廠房比較小、成本較大，或者是交貨期太緊。我跟他們說，到了現場人生地不熟、有太多的不可預測，其結果是匆匆忙忙把設備生產起來，甚至來不及組裝油漆就運到國外，在現場一組裝調試就發現這個沒有，那個沒試過。在國外是要什么沒什么，所以很多項目從合同簽訂和執行的初期就得多一份風險意識。

有些大老板，每年可能他的銷售額到了幾個億，重要合同的一張單子能超過幾千萬，但是就不愿意去請一個法律顧問，給這個合同把把關，哪怕是每個月多花五百塊錢；他以為這個風險老早心中有數了，因此覺得這個錢不應該花，不愿意出這個錢。規避風險的另一種方法是風險轉移（關于買保險）。我親身經歷過一件事情：在常州利優比壓鑄公司調試我們的設備時，工人采用30噸的垳車的時候，不小心把機械手臂撞了一下，一個裂紋出來以后就要賠償。好在我們從公司成立的初期就買了保險，其中有一條，如果你在第三方施工過程中造成了第三方的設備、人員傷亡，保險公司是全賠的，結果是38萬保險公司全賠了。還有一次，我們員工在路上下班的時候，有兩位被車撞了，因為有保險，除了保險公司應該賠的部分，還有另外附加的一些保險。企業的風險意識要早有，每年銷售額0.1%不到的錢，甚至是0.01%的錢用在保險上面，但是出事故后給我們企業規避的作用非常大。

行業中現在很多企業說鋁湯直供相當好，把它理想化。鋁湯直供是有很多優點，下游企業可以完全不去要爐子了，能耗、環保、人工管理等等。一方面是再生鋁企業給他們畫了一個很好的餅，同時也沒有規避掉自己的一些風險。對此壓鑄企業當然歡迎啊，你在的我旁邊建廠，我買你的鋁湯，現場的保溫用緩沖爐由鋁廠免費贈送等等優惠條件。我曾參加過一些有關“鋁湯直供”的談判，談判的時候說的很好，每個月大概是兩千噸左右，因為這個行業的利潤分歧點，就是“鋁湯直供”的量低于2,000噸/月，投資新設備很難贏利。你簽了一個兩千噸的單子不錯，其實背后有風險，第一個，客戶也不會這么傻，等著兩千噸就只給你一家。我們在長春一汽的時候，一家知名企業給一汽大眾簽過合同，當時簽的是1,000多噸/月。但是旁邊還有另一家供應商公司建廠，客戶同時請了三家，尤其像豐田這樣的企業，它考慮的首先是它自己的風險，可能是2,000噸/月，可能是4,000噸/月。4,000噸我分給三家企業你有多少噸？第二個，我們投資的這些設備每噸鋁湯大概也就是100美金的差額，這個差額里面很多企業沒有仔細算過，你的湯包投資，卡車投資的部分，還有人工維護，包括你在高速公路上運輸的時候將來出現法律法規的一些禁運風險等等。有很多企業你現在可能是每噸加500元，一旦某一天客戶減量你又不得不漲價的時候客戶不用你的鋁湯了，那時候你怎么辦？所以量和價格在合同里顯得很重要，還有客戶的環保、能耗指標及人力成本等將全部轉移到了供湯企業，這些風險如何消化？你意識到了嗎？

還有外部的風險也照樣存在。有一家再生鋁企業在韓資壓鑄企業邊上設了廠，百分之百給他供鋁湯。因為薩德導彈風波，韓系品牌汽車產量一下子下來了，供湯量從6000噸/月下降為2000噸/月，這時候如何面對？不是說鋁湯直供不好，而是說我們對風險有沒有早期預警防范意識。

還有一些二次鋁合金企業在考慮自己做壓鑄，上海萬泰是個很好的成功例子，但是萬泰的成功模式是不是可復制？需要考慮。萬泰跟一汽大眾、上汽大眾關系很好，可以拿到它的壓鑄產品的訂單，在他們邊上供湯也好，你在自己的再生鋁廠里直接建壓鑄廠也罷，或許風險不大，但是你有沒有客戶資源？你懂不懂壓鑄？壓鑄需要從模具到設計的一整套的技術團隊的支撐和大量的設備投資額。或許你以為這個技術團隊好辦，去挖一個關鍵人物過來；挖一個人容易，但是挖一個團隊你想想看？這個團隊也會有水土不服的狀況，從模具開始做壓鑄，到后面的后加工等等一系列的投資，最后其實很難賺錢，包括我們大紀集團本身投資的壓鑄企業也一直沒有很好盈利。所以盲目擴張確實存在風險。

解決風險的方法，一是員工全體持續性的繼續教育；另外是信息及來源，我們每個部門負責人每周會有一個周報，這個周報從工作內容到各種信息量很大，與其說是報告還不如說是一個交流的信息源。我們的營業報告就要求我們要做到如顯示那樣（基本信息、設備信息、變化點等等），我們強調PDCA，每個事情必須有一個計劃P，然后去執行D，做了以后一定要有檢查確認C，然后是找差距持續改善A。每次做的時候，我們常用的兩個工具，如5W1H一直貫穿在我們所有的工作里面。要做什么，讓每位員工明確，做什么，什么時候去做，在哪里做，是誰去做，怎么做，這些東西明確在我們每一張報告里。這樣做好處多多。萬一我退休了或辭職了，我的所有信息是可視化的，都可以持續地留在企業里。另外大紀和新格是合作伙伴，也是競爭對手，兩家公司的最高領導每年都會有兩到三次的交流會，信息也一直是互通的，明智的企業家是不會反對獲取有效信息交流的機會，因為擴大信息源、不斷獲取有效信息本身就是一種很好的規避風險的手段。

原本我計劃說一下我們的PDCA如何在實際中循環的很多實例，包括現場的5S，因為時間有限，只提一小點吧。這次在印度尼西亞大紀工廠，嘯波科技公司的張總和我一起去，他在現場一看很感動，說現場5S居然是這么來做的，我們的企業能不能做到這樣，并決定回去馬上改善。我們看左圖有一個走的樓梯，樓梯上面有箭頭，中間是有隔離帶的，另外在工廠區走路的時候，他會沿著人行線走。員工在路上走的時候，交叉路口都會左顧右盼看完后再往前走，一個小小的垃圾桶也會畫一個定位線，門朝哪里開也畫好了等等，連這些小細節都認真對待了，我們所面臨的包括安全在內的很多風險也就在這些大大小小的PDCA循環和5W1H中被規避了。

我們如今正處在重要的發展和變化過程當中，利用現在轉型的機會，在管理等軟件的部分上多沉淀，把管理內功練得更扎實。祝愿大家在提高風險防范意識的前提下發展得更快更好，謝謝大家。

（本文根據劉建在第十四屆鑄造鋁合金產業鏈發展論壇上的講話整理而成）