企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略分析

摘 要 企業(yè)多元化發(fā)展一直是一個(gè)飽受爭(zhēng)議的話題，有的企業(yè)通過(guò)多元化取得了巨大成功，但也不乏有大量的企業(yè)因多元化最終走向破產(chǎn)。究竟企業(yè)該不該多元化發(fā)展？相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化？本文以樂(lè)視多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略作為案例，梳理了樂(lè)視多元化發(fā)展的過(guò)程，分析了其多元化發(fā)展的戰(zhàn)略以及其中存在的問(wèn)題，并對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展給出了建議。

關(guān)鍵詞 非相關(guān)多元化；協(xié)同效應(yīng)；生態(tài)化反；核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

在中國(guó)盜版泛濫、無(wú)人重視版權(quán)之時(shí)，眼光超前的賈躍亭就已低價(jià)買(mǎi)入大量影視版權(quán)。2009年政府開(kāi)始嚴(yán)管版權(quán)時(shí)，樂(lè)視已經(jīng)擁有9萬(wàn)多集電視劇、5000多部電影網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，一躍成為中國(guó)擁有影視版權(quán)最多的網(wǎng)站。版權(quán)變現(xiàn)時(shí)機(jī)的到來(lái)，使得樂(lè)視借版權(quán)分銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)一夕暴富，也為此后的發(fā)展和擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

二、樂(lè)視的多元化發(fā)展過(guò)程

（一）多元發(fā)展，蒙眼狂奔

具備一定的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)后，不安于現(xiàn)狀的樂(lè)視開(kāi)始蒙眼狂奔，迅速向各個(gè)行業(yè)擴(kuò)張。2011年末樂(lè)視成立樂(lè)視影業(yè)，形成從電影制片、宣傳、發(fā)行到版權(quán)運(yùn)營(yíng)的一條完整產(chǎn)業(yè)鏈。2012年樂(lè)視進(jìn)軍智能電視，成為互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的領(lǐng)先者。2014年進(jìn)入體育行業(yè)，當(dāng)年年底國(guó)家對(duì)體育行業(yè)的支持給樂(lè)視提供了很好的融資環(huán)境，2015年樂(lè)視體育重金挖人、購(gòu)買(mǎi)大量賽事版權(quán)。2015年樂(lè)視進(jìn)軍手機(jī)。 2016年3月，樂(lè)視小貸公司在重慶揭牌成立。2016年樂(lè)視又巨額投資于汽車(chē)行業(yè)，并為維持運(yùn)轉(zhuǎn)持續(xù)注入資金。

（二）過(guò)快擴(kuò)張，錢(qián)荒危機(jī)

賈躍亭眼光的獨(dú)到使樂(lè)視成功采準(zhǔn)了每一個(gè)升浪，實(shí)現(xiàn)迅猛擴(kuò)張。但在這狂奔的過(guò)程中，樂(lè)視的財(cái)務(wù)費(fèi)用激增，至2013年，樂(lè)視的財(cái)務(wù)危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。進(jìn)入2016年后，樂(lè)視的壞消息接連不斷，高管離職、裁員、拖欠供應(yīng)商賬款、資金鏈斷裂危機(jī)、股票停牌等等，巨大的資金缺口使得樂(lè)視不得不拆東墻補(bǔ)西墻，錢(qián)荒的到來(lái)使得樂(lè)視不得不開(kāi)始反思做減法。

三、分析評(píng)價(jià)樂(lè)視多元化發(fā)展的戰(zhàn)略

樂(lè)視從視頻網(wǎng)站做起，短短幾年內(nèi)橫跨視頻、體育、專(zhuān)車(chē)、電視、手機(jī)、汽車(chē)、金融等多個(gè)新領(lǐng)域，并稱(chēng)之為“樂(lè)視生態(tài)”，希望能夠把“平臺(tái)、內(nèi)容、硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用”這五個(gè)要素都做到極致，并由這五大要素產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，打造出一個(gè)可以持續(xù)不斷提供新價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)，即賈躍亭所講的“生態(tài)化反”。在樂(lè)視的介紹中，“生態(tài)化反”是指通過(guò)將多個(gè)業(yè)務(wù)相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，例如免費(fèi)提供硬件設(shè)施但企業(yè)依靠業(yè)務(wù)內(nèi)容來(lái)盈利，或者汽車(chē)業(yè)務(wù)為專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)提供車(chē)輛，又或是在客戶乘坐專(zhuān)車(chē)時(shí)送購(gòu)買(mǎi)樂(lè)視產(chǎn)品的折扣券等。

樂(lè)視的“生態(tài)化反”給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)極大，對(duì)一般的企業(yè)而言，只需將長(zhǎng)項(xiàng)發(fā)揮到極致即可，而對(duì)樂(lè)視而言不僅要考慮長(zhǎng)板理論，還要考慮短板理論，只有每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都做出相同的競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠在各個(gè)業(yè)務(wù)版塊之間形成跨界，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。這一模式對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)管理、資源整合、資金流都提出了極高的要求。但事實(shí)是：視頻是樂(lè)視目前唯一具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，智能電視并不具備傳統(tǒng)電視廠商的硬件技術(shù)優(yōu)勢(shì)；無(wú)硬件技術(shù)、完全靠配置堆砌的手機(jī)市場(chǎng)并沒(méi)有什么盈利空間；專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)的易道在市場(chǎng)老大“滴滴”面前也根本不可能翻盤(pán)；體育、汽車(chē)業(yè)務(wù)同樣如此，樂(lè)視在除視頻之外的市場(chǎng)根本不具備優(yōu)勢(shì)，那“生態(tài)化反”又從何而談呢？

此外，“生態(tài)化反”其實(shí)類(lèi)似于傳統(tǒng)意義上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間相互的合作，而樂(lè)視所做的則是把企業(yè)間的合作成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)的管理成本。若樂(lè)視自己生產(chǎn)汽車(chē)為其專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)提供車(chē)輛，比與外部汽車(chē)廠商合作更省錢(qián)，那么就是劃算的。但作為外行的樂(lè)視相較于專(zhuān)業(yè)的汽車(chē)廠商，顯然經(jīng)驗(yàn)不足，顯然管理成本大于合作成本。

四、建議

樂(lè)視進(jìn)軍多個(gè)不相關(guān)的陌生行業(yè)，想要造就與核心產(chǎn)品并重的諸多產(chǎn)品是不可能的，各版塊之間也是不能實(shí)現(xiàn)“生態(tài)化反”的。準(zhǔn)確地來(lái)講，樂(lè)視的“生態(tài)”不過(guò)是非相關(guān)多元化擴(kuò)張而已，而無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的非相關(guān)多元化是不可取的，盲目擴(kuò)張只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，核心競(jìng)爭(zhēng)力被弱化，擴(kuò)張需要的巨額資金以及激增的財(cái)務(wù)費(fèi)用遲早會(huì)使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。類(lèi)似的案例屢見(jiàn)不鮮，當(dāng)年的巨人公司在全國(guó)興起房產(chǎn)熱和生物保健品熱時(shí)，追隨潮流進(jìn)軍生物工程項(xiàng)目，尚未穩(wěn)固之時(shí)，又毅然進(jìn)軍房地產(chǎn)這一陌生領(lǐng)域，最終陷入破產(chǎn)危機(jī)。相反地，淘寶選擇則拓展與核心相關(guān)的業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)阿里金融、菜鳥(niǎo)物流與大淘寶之間的協(xié)同效應(yīng)。因此對(duì)于企業(yè)而言，只有從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，發(fā)展和調(diào)整企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并在擴(kuò)張的過(guò)程中不斷鞏固、增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠充分發(fā)揮企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

李蒼慧（1996-），女，河南焦作人，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，注冊(cè)會(huì)計(jì)師專(zhuān)業(yè)，本科。