中小制造企業轉型升級路徑：非研發創新

盧彬彬

摘 要 制造業企業，特別是中小制造企業由于中國制造業的產業組織、企業本身知識積累、技術能力等特征，決定了其轉型升級不僅依靠吸收新技術，提升技術能力，而且應通過非研發創新，提升員工素質、重構組織流程、整合外部資源，為技術能力提升提供互補性資源。文章從解決方案、市場機會和收益來源3個角度，對非研發創新的內涵進行了界定，并提出培育中低技術制造企業非研發創新能力的渠道。

關鍵詞 非研發創新；中小企業； 制造業轉型

[中圖分類號]F124.3；F276.3 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2017）08-0070-06

一、引 言

制造業是一國經濟長期發展的支撐性行業，而中小型制造企業由于其靈活性、細分市場占有率、吸納就業能力等因素成為制造業的重要力量。近年來，為應對金融危機以及“知識經濟”“第三次工業革命”對制造業發展帶來的挑戰，美國、德國、英國、日本等相繼提出了振興本國制造業的長期發展規劃。中國制造業在未來全球競爭中面臨的挑戰和困境，要求企業自身和公共政策鼓勵科技創新，提升技術能力，走研發創新之路，擴大科技創新供給量，但另一方面，根據演化經濟學的觀點，產業升級是一個能力構筑的過程[1-2]，制造業競爭力不僅來源于先進制造技術的產生，更來源于在技術擴散、應用中形成的產品、工藝創新，以及與技術路線相適應的資源組織方式、商業模式等管理創新[3-4]。

二、中國制造業產業升級與中小企業發展路徑

中國制造業的發展進程與其在全球制造業價值鏈和分工體系中的位勢密切相關。20世紀70年代末以來，中國制造業憑借勞動力、土地、原材料等制造資源的成本優勢，從全球產業鏈低端切入，占據了全球制造業分工體系中的制造環節，生產和貿易規模持續擴大，截止到2015年，我國商品出口規模達到14.14萬億元，成為全球制造中心和主要貿易輸出國之一，中國制造企業通過模仿、改進式創新等方式，在全球產業分工中的競爭優勢不斷提升。中國制造業的優勢主要體現在紡織、服裝等日用消費品、電子產品和工程機械等模塊化為特征的機電產品，從產業組織結構看，除了大型機械裝備等幾個行業外，中國制造業傳統優勢行業主要以中小企業為主。未來中國制造業的發展路徑，傳統制造業將逐步向生產型服務、服務型制造轉型升級，其轉型的路徑是： 通過技術引進，用先進技術改造現有產業，提高產品設計、制造工藝、經營管理水平，促進傳統產業向全球價值鏈高端轉型。

中國制造業產業升級路徑決定了中小制造企業的發展方式。在制造業發展進程中，由于資源稟賦、技術條件、區域投資驅動等原因，大量中小制造企業進入模塊化產品制造領域， 通過模仿、改造、再創新，逐步完成技術能力、管理方式、工藝特征的成熟，在基于成本優勢的制造方式上形成了明顯的競爭優勢[5]。根據產業發展規律和路徑依賴定律，未來中國制造業轉型升級，一方面依靠擴大科技創新供給，通過研發創新提升產品復雜度、流程一體化；另一方面還應當在現有知識基礎和產業積累基礎上，提高對新技術、新裝備的吸收能力，根據市場需求，改進產品和工藝流程，促進制造和服務融合，并進行相應的組織結構調整，提高對科技創新的需求意愿和消化吸收能力，通過非研發創新，形成與先進制造業相適應的人力資本、組織、流程、服務等互補性資源。后者對知識基礎薄弱、技術能力不強、以模仿創新為主的中小制造企業尤為重要。

中小企業、中低技術制造企業是經濟增長、吸納就業的重要部門，無論從經濟增長、吸納就業、多樣化市場需求等宏觀角度，還是從組織變革、工藝改進等企業角度，以及作為科技新知識的吸收、利用、擴散的對象，中小制造企業的創新活動應當獲得公共創新政策、理論研究和企業實踐的足夠關注。這些企業由于產品特征、市場特征、路徑依賴、自身技術能力以及制度成本等因素的影響，其競爭力正逐步削弱。在制造業全球競爭加劇、行業整體創新投入不足、傳統制造企業轉型困難的情況下，需要從非研發創新入手，研究如何增強企業競爭優勢、提高創新活動的投入—產出績效。

三、中小制造企業的創新模式：非研發創新

制造業競爭力來源于技術能力的提升、產品、工藝上的改進和創新，本質上是基于知識積累的競爭優勢的形成，以及與技術、產品、工藝相適應的資源組織方式、商業模式等管理創新。因此，制造業轉型升級至少包含3個方面： 產品開發、工藝流程改進的技術能力、與技術能力相匹配的資源組織方式創新。

非研發創新是中低技術制造企業的主要創新方式。在技術密集度分類問題上，較為普遍的是Legler 和 Frietsch的分類法，這種分類法沿用OECD以研發經費投入為標準的原則，提出了高、中、低技術產業的劃分標準[6]：研發投入在營業額中所占比例大于7%的為高技術部門， 介于2.5%和7%之間為中技術部門， 低于2.5%為低技術部門。根據這個分類法， 德國制造業調查2012（German Manufacturing Survey 2012）得出了該國制造業技術密集度分布情況（見圖1）：

將研發投入、研發人員教育水平和產品創新度作為高、中、低技術產業劃分指標是一種更為全面的評價方法。根據這種分類方法，高洪成等學者對中國制造業29個行業進行了評價[7]，其中17 個屬于低技術產業， 比例超過一半（見圖2）。這些企業的主要競爭手段，是長期以來建立的商業網絡、產品質量、生產靈活性、交貨時間、產品多樣化等管理工具。美國國家科學基金（NSF）2011年“企業研發與創新調查”（BRDIS，2011）顯示，美國所有產品創新公司中，大約72%為非研發創新者。歐洲的創新公司中約有一半公司并不開展內部研發，其創新活動主要依賴市場創新、組織創新等來彌補研發能力的缺失。從競爭能力角度看，非研發企業的產品復雜程度、國際化程度、市場前景、對行業價值鏈依賴程度并沒有因為研發投入低而被削弱[8]。

技術密集度與企業規模密切相關，制造業中小企業的技術密集程度普遍較低。 中小制造企業由于資金、人才等資源和抗風險能力的限制，其研發投入比例和研發能力往往有異于大型企業，更側重于通過對外部知識的吸收、對互補性資源的整合、對產品性能、工藝流程的改進，進行非研發創新。

公共創新政策中將非研發創新作為一種有別于技術研發的創新活動提出，是從Oslo創新手冊第三版（2005）中出現的，Oslo手冊將組織創新和營銷創新作為區別于研發創新、技術創新和非研發創新，便于從政策目標和政策工具方面加以區分。現有學術研究一般從創新主體、創新內容和創新的知識特征等方面定義非研發創新[9]。從創新主體來看，組織中研發部門之外的設計、生產、營銷等部門的創新活動被稱為非研發創新[10]。從創新內容角度對非研發創新的界定，一般根據創新活動的技術密集度，將市場、組織、管理、投資等非技術活動有關的創新作為非研發創新[11]，創新活動的目標往往是提高資源的使用效率，降低成本[12-13]。從創新的知識基礎來衡量創新活動，如果“存在較高的新穎性和科學性，在技術范式和技術應用上存在較高的不確定性”，或“是否產生新知識，或將現有知識應用于新用途”作為研發創新的特征[11]，而基于現有知識、經驗、技能基礎上的改進型創新、擁有確定用途和前景的創新被看作非研發創新[14]。

從企業創新活動的實踐來看，創新的本質是問題解決方案、市場機會和收益來源，因此，從企業角度來評價創新活動，可以從創新方案的知識新穎度、市場機會的開發度和成本節約度3個角度區分研發創新與非研發創新。從創新活動的知識新穎度來看，非研發活動產生的創新是在現有知識基礎上，對產品、工藝、流程等進行重新設計和組織，基于日常工藝、流程的經驗和改進，以及通過價值鏈合作伙伴的學習獲得。創新活動的投入主要來源于工作實踐，設計、生產、營銷、服務等非研發部門，通過“干中學”，獲得創新性的問題解決方案[15-16]。從市場機會開發度來看，非研發創新既可以通過產品之間的重新組合，抓住市場機會，快速進入新市場，也可以通過提高資源投入的使用效率、工藝、流程的穩定性，降低成本，提高規模經濟，增強在現有市場上的競爭優勢。從收益來源看，非研發創新的主要目標并非通過創造差異化的產品進入新市場，獲得創新的壟斷租金，而是通過改進現有產品和工藝，提高利潤，或降低成本，因此，基于資源、流程、工藝改進的效率提高，是非研發創新創造收益的主要來源[17]。本文認為，以實用性技術和實踐類經驗為知識基礎，通過“干中學”、與價值鏈參與主體的合作等方式獲得的，對產品、工藝流程、組織、營銷等方面的創新性解決方案，以成本節約為主要創新收益的創新方式，就是非研發創新，中國制造業行業發展路徑決定了中小制造企業在未來的轉型升級進程中，應當通過非研發創新提升其競爭能力。

四、制造業企業非研發創新的途徑

制造業企業的非研發創新，根據創新內容可以分為四種類型：產品創新、工藝流程創新、服務創新和組織創新。對制造業企業來說，創新活動的重要模式是通過創造性地使用內部和外部現有知識，進行生產流程、組織管理、服務以及設計導向的產品改進相結合的混合創新。

產品創新是制造業企業長期競爭力的關鍵因素[18]，通過新產品獲取先行者優勢，通過差異化產品占領特定細分市場，或通過新材料、新設計降低產品成本。一般認為，由于產品創新，尤其是新產品開發（NPD）對新技術的應用程度較高，對中低技術制造業企業的重要性、創新頻率要低于高科技公司[7]。對于非研發型企業而言，產品創新主要是在制造、裝配、設計等與產品創新密切相關的環節，針對特定顧客和問題，通過采用實用新型方案，進行產品改進。

工藝流程創新是生產導向，而非產品導向的工藝和組織創新，往往與組織創新密切相連，通過產品設計和生產流程重構，提高靈活性，降低生產成本，根據顧客需求改進產品/服務，提供不同批量規模，縮短配送和服務的反應時間。一些研究認為，中低技術企業的創新主要集中在流程創新[7，19-20]。中低技術公司往往采用低成本競爭戰略，成本壓力迫使企業將創新努力集中于生產過程，工藝流程創新在新產品開發能力較弱的情況下，降低成本，提高靈活性[26]。

非研發企業的服務創新一般與產品相關，包括產品維修保養、使用培訓、咨詢等，通過產品與服務的結合，為顧客提供完整的解決方案，為顧客創造附加價值，并成為區別于競爭對手的關鍵差異化因素。

組織創新包括以提高工作豐富度、員工技能多樣化、溝通有效性為目標的團隊化、網絡式、模塊化組織結構，通過系統化、持續化的流程改進實現組織和生產管理的靈活性，通過整合任務流程進行完整的任務定義和描述，提高公司的整體運行效率和質量。

從技術創新需求角度看，非研發型的制造業企業的技術需求主要集中在產品創新和工藝流程創新。通過引進原材料、零部件、產品架構方面的技術創新，實現原材料、功能、質量的改進和時尚導向的產品設計以及功能、工藝的產品升級，提高產品復雜程度和產品一體化程度；在生產流程上，通過引進新設備和設備提供方的技術培訓、引進虛擬仿真技術（如工業機器人，虛擬現實VR等）和生產模塊化技術，提高生產效率、批量靈活性和質量可靠性。服務創新和組織創新是企業技術能力的互補性資源，通過提供與新產品相關的服務為顧客創造高附加值，為企業培育獨特競爭優勢，通過組織結構和程序設計，提高管理效率，是制造企業非研發創新的關鍵領域。

五、中小制造企業非研發創新能力的培育路徑

企業能力的培育方式取決于能力產生的知識基礎[21]。一般認為，顯性的抽象化知識更有助于研發創新，而默會性的具象化知識有利于非研發創新。由于缺乏內部研發能力，正式化的知識生產和應用在中低技術公司中發揮的作用較小，其創新活動主要體現在實踐和應用過程中的實用性創新，與研發創新相比，非研發創新在發掘和利用知識的過程中，更容易采用實用性和顯性的知識[22]，這些知識具有明顯的任務特征，一般來源于日常工作的經驗積累、內嵌于組織過程和管理中的知識、技能、價值鏈上供應商、客戶、競爭者的實用性知識，以及外部科研機構、技術貿易等可編碼的知識。

非研發創新的知識來源主要有兩種：組織在實踐中積累的內部知識以及來自外部價值鏈合作伙伴的知識。這類創新以改進型創新和采用為主，創新活動集中于提高生產效率、工藝質量、產品差異化和市場創新，其對新技術的采用過程相對高科技企業更為復雜，往往涉及高科技產品和技術的吸收—整合—應用，而不是簡單的采用過程，這個過程往往需要員工知識結構、吸收能力、組織結構、與外部合作伙伴的關系進行相應的匹配，通過員工知識豐富化多樣化，提高組織吸收能力，通過組織結構、生產流程設計，促進多技能員工在生產流程和項目組織中的互動，以及跨職能部門間的充分協調，通過價值鏈深度嵌入，促進合作伙伴、甚至競爭企業之間的戰略合作。

（一）員工的知識吸收能力

人力資源是非研發創新活動最重要的內部資源。員工的創新能力與對組織內部、外部知識的吸收能力密切相關，即發現環境中有價值的知識，整合到現有知識存量，并通過對整合知識的使用最終產生創新 。Cohen 和 Levinthal （1989） 在對吸收能力的經典研究中，認為吸收能力與組織的研發強度密切相關，研發人員提高了組織從外部機構吸收新技術、新知識的能力[23]。無研發行為或低研發強度的組織吸收能力較低，難以及時獲取外部新知識，最終導致競爭劣勢。但這種觀點忽視了兩個方面的問題：首先，不同類型的創新所需要的知識的類型不同，例如產品改進、工藝流程創新的外部知識主要來源于供應鏈合作伙伴，非研發型組織在這方面具備很高的吸收能力；其次，研發活動的缺失并不等同于技術能力缺失，如果外部科技知識被認為對組織具有較高的戰略意義，低研發型組織可以通過研發之外的其它渠道獲取與創新有關的科學技術知識，盡管擁有自主技術開發能力的公司往往具備更高的吸收能力，但公司的研發強度并不構成影響其對知識的吸收能力的基本因素。吸收能力來源于3個方面：組織自身的研發投資、生產過程中的經驗積累（“干中學”）、對員工和管理人員的培訓。除此之外，組織現有的認知結構會影響組織對外部信息的吸收，如現有學習經驗和技能、知識的豐富性和多樣性等。對于低研發型公司來說，生產過程中獲得的經驗、價值鏈合作伙伴的知識是主要的創新來源，實際問題催生的解決方案創新是主要的創新方式，在研發能力相對缺失的條件下，現有知識存量，實踐中的經驗技能的學習能力，解決問題過程中獲取知識、技術支持的能力，就成為非研發創新的關鍵。員工培訓活動不僅能夠提高非研發部門的學習能力，促進了非研發部門的創新，而且能夠促進非研發部門與研發部門的知識共享和共同創新。

（二）有利于“干中學”的組織結構設計

基于日常工作實踐的學習、改進是非研發創新的重要知識來源，在日常工作中出現的問題的推動下、結合實踐經驗和知識尋求問題的解決方案，“干中學”是產品、工藝、流程、管理創新的重要途徑，有機的組織結構有助于員工發現新問題，接受新知識，有利于知識在組織內部的傳播、消化。

非研發創新的一個重要特征是創新組織的非正式化。非研發創新的組織結構，專業化和正式化程度較低，創新活動分布在建設、生產、質量管理、采購、市場、銷售等不同部門。生產、管理過程的復雜性對員工之間、部門之間、團隊之間的互動頻率和質量提出了更高的要求，直接導致新的生產流程和組織結構產生。在大多數情況下，“干中學”是組織設計、生產、市場活動的“副產品”，但是，作為一種重要的學習方式，可以通過組織結構、工藝流程的重新設計提高“干中學”的效率和頻率。組織結構設計可以提高“干中學”的效率和效果，扁平化的組織層次、模塊化的組織結構、跨部門職能整合、團隊自治、客戶合作等是“學習型組織”的重要特征。通過扁平化的組織層次，實現信息、知識的快速有效流動，提高組織發現、反饋的能力；組織結構模塊化可以實現員工和知識迅速重組，以適應新的工作環境和工作任務；跨部門職能整合可以促進知識共享和共同決策，建立個人、團隊、組織、甚至組織間網絡狀關系，實現組織內部、組織間充分的信息和知識交流；團隊自治可以提高組織對特定問題的反應能力，提高員工自主學習、參與決策的積極性；通過與客戶的合作可以及時覺察、甚至預測市場和客戶需求的變化 ，用市場和客戶需求變化來促進、拉動組織內部的學習和創新。

（三）提高問題“顯見度”的模塊化流程設計

非研發創新具有顯著的問題導向，實踐過程中存在的問題是非研發創新的來源，問題越明顯，發現問題的機會越多，問題解決方案創新的可能性就越大。問題與解決方案之間的明確、直接的關系是非研發創新的特征，這個特征有助于推動進一步學習和創新。因此，提高問題的顯見性，是提高非研發創新頻率的重要途徑。

問題的顯見性可以通過模塊化流程設計得以提高[24]。顯見性包括3個方面的含義：問題易于發現和識別、問題產生的環節易于發現和識別、產生問題的原因和解決問題的效果因果關系明顯。而模塊化的生產流程設計是清晰界定任務分工、提高流程聯系緊密度、提高生產靈活性的重要方式。Spear和Bowen（1999）的研究發現，豐田汽車的生產過程中，生產流程各環節緊密相連，每個工人在生產流程中工作任務有明確界定，并且與流程中前序、后序環節緊密相連，這種流程設計使得生產過程中出現的問題顯而易見，對問題采取的解決辦法與后果之間的聯系簡單直接[25]。Owan和Kim（2013）在半導體芯片生產過程的研究也證實了流程設計對非研發創新的重要性，芯片生產中問題越容易被發現，前后序部件越容易被確定，問題解決的機會就越高[26]。因此，在生產過程中，通過采用虛擬仿真技術、工業機器人等方式，整合價值鏈，提高流程模塊化，明確流程中的任務分工，加強流程前后序的聯系，是提高問題解決方案創新的重要方面。

保持生產環節的完整性也是提高問題“顯見度”的一個方面。生產環節是非研發創新的重要所在，在對原材料的加工和生產設備的使用過程中，通過發現問題、解決問題，制造環節的生產工藝、產品、知識、服務而成為研發創新和非研發創新的源泉。從創新活動的角度考量，制造環節或零部件生產的外包，往往會導致創新來源的流失。外包環節在生產流程中的前后關聯度越高，對創新造成的負面影響就越大。Pisano（2012）等學者通過對一些多硅晶、鋰電池、計算機、通訊等制造業企業的研究發現，由于這些企業的制造環節外包，導致這些領域的研發向外包所在地轉移，生產流程和服務活動的創新頻率也明顯低于非外包企業[27]。

（四）嵌入價值鏈的創新合作

外部合作是非研發企業，尤其是中小企業，引入創新技術，彌補資源缺乏的重要途徑。通過價值鏈、戰略聯盟、顧客互動等方式共享資源、共擔成本和風險對非研發企業尤為重要，通過合作獲取信息、知識和資源等創新投入要素，規劃產出，發掘商業機會。

在研究—開發—應用的創新生態系統中，作為技術需求方，非研發企業在將研發活動產生的新知識、新技術轉化為產品改進、工藝流程改進、服務創新的創新應用環節發揮重要作用。研發作為組織創新的一種重要渠道，是一種產生新知識、利用新知識開發新產品、市場應用和工藝流程創新的過程，通過技術溢出、先行者地位等獲取競爭優勢。對于非研發企業而言，由于缺乏吸收新知識的能力和通道，在新產品開發以及生產工藝創新方面面臨更多障礙。從產品復雜性看，大部分研發強度較低的企業，尤其是中小企業，提供的是低—中復雜度的產品，這些產品在市場競爭中面臨較高的替代性風險。但這些非研發中小企業，作為高技術、高研發公司的合作伙伴，是價值鏈必不可少的環節，這兩類公司在能力上的互補能夠產生巨大潛力，非研發公司由于與消費者的密切關系和實踐能力，是高科技公司新產品開發市場化導向的重要驅動，是創新技術的來源、新產品開發項目的發起者和問題解決者。研發創新、科技創新的關鍵，不是研發能力的提高和新知識的產生，而是創新使用者對新知識吸收、利用的能力和意愿。

就研發合作而言，合作效果往往與組織的知識基礎、吸收能力、研發能力密切相關，因此一定程度的研發能力是保證研發合作效果的必要條件。但是，生產、分銷、服務等領域的非研發合作的主要影響因素是合作意愿、合作方式以及創新合作管理能力。因此，在合作意愿的驅動下，選擇合適的合作方式，提高創新合作的組織管理能力，是非研發合作創新的必要條件。在外部合作伙伴選擇方面，由于創新活動的知識基礎、創新目標的差異，非研發型企業更傾向于選擇供應商、顧客進行合作，因此，通過專用性資產投資、長期戰略合約等方式嵌入價值鏈，增強價值鏈合作伙伴間的互動和交流，通過互動響應、顧客授權、價值管理等手段與顧客的反復互動，鼓勵顧客參與產品和服務開發與價值創造的全過程，是非研發創新合作成功的關鍵。

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