關于企業(yè)預算管控三步走的探討

陳茜

摘要：預算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理手段，預算管理的重要性不言而喻。因此如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，做好預算管控工作，顯得尤為重要。本文將針對企業(yè)的不同階段，探討預算管控重點。

關鍵詞：預算管控;不同階段;弱化預算績效考核;業(yè)務計劃到財務報表的轉(zhuǎn)換;創(chuàng)新經(jīng)營管理模式;激勵價值創(chuàng)造

預算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理手段，預算管理的重要性不言而喻。因此如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，做好預管控理工作，顯得尤為重要。本文將針對企業(yè)的不同階段，探討預算管控重點。

一、企業(yè)剛成立階段

企業(yè)剛成立階段，一般情況下組織機構(gòu)及部門人員相對較為簡單，一切基本需要從“0”開始。

此階段最重要：1、解決預算管理的“有無”問題，搭建預算管理體系是重中之重。2、結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及長期目標與短期目標，科學的選擇合適的預算編制方法。預算根據(jù)公司性質(zhì)及規(guī)模不同，一般可以選取固定預算、增量預算、零基預算、彈性預算、定期預算和滾動預算等方法進行編制，這幾種預算編制方式各有優(yōu)缺點，例如：固定費用預算，優(yōu)點：編制簡單、易操作，缺點：一旦業(yè)務水平有所變化、對業(yè)務部門不易于考核;增量預算，和固定費用預算一樣，編制較為簡單，缺點：以過去的成本費用為基準，沒有深挖其合理性，可能造成預算浪費或年底突擊花錢的情況;零基預算，優(yōu)點：一切費用從零開始，重新審視各項費用支出是否合理，最大程度減少浪費;缺點：耗費較大精力，對公司出現(xiàn)的新的業(yè)務，無法制定出合理的預算。因此若是生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)單一、管理部門小于5個的公司，例如小型外協(xié)加工企業(yè)，可選擇固定預算結(jié)合彈性預算方式編制;若是生產(chǎn)加工工序較多，集研發(fā)、生產(chǎn)于一體、管理部門超過5個的公司，例如生產(chǎn)加工企業(yè)，初期可選擇零基預算結(jié)合彈性預算方式編制。后期有一定編制基礎后，可選擇固定預算結(jié)合彈性預算方式編制。3、加強預算管理部門與業(yè)務部門“磨合”，弱化預算相關績效考核制度。預算編制時建議財務部與各部門負責人及部門核心骨干人員共同完成，一方面預算管理部門人員可以更多的了解業(yè)務，為之后預算管控打基礎，另一方面也可培養(yǎng)各部門建立預算管控的意識，縮短預算管理部門與業(yè)務部門的“磨合期”。另外明確的預算考核制度可能使得業(yè)務部門負責人更關注考核的內(nèi)容，而非將重點落在業(yè)務預算與業(yè)務計劃的完成情況，實際執(zhí)行結(jié)果可能適得其反。因此建議前期弱化預算考核制度，引導預算管理部門人員多溝通，了解業(yè)務，從編制預算到預算執(zhí)行，全流程跟蹤;業(yè)務部門充分了解公司經(jīng)營理念與經(jīng)營目標，理解并參與預算管理。

二、企業(yè)處于成長階段

經(jīng)過一段時間的運營后，特別是處于成長期的公司，組織機構(gòu)及部門人員將會迅速擴張，這時在傳統(tǒng)的編制預算過程中的問題將會暴露并凸顯。譬如：1.各業(yè)務部門因不清楚“大盤子”，難免都會盡量搶占資源，搶權利。2.預算管理部門因不清楚業(yè)務部門哪些支出是合理的，常常與業(yè)務部門陷入“博弈”的過程。此“博弈”的過程，預算管理部門若處理的不好，還會成為眾矢之的。而結(jié)果往往是“會哭的孩子有奶吃”，誰哭的最厲害，權利更大，誰爭取的資源更多。3.業(yè)務部門強調(diào)自己部門來年的支出為必要支出，大多從“我有多少錢，就干多少事”的角度考慮問題。造成一些重要的事情因沒有預算而被推遲甚至取消，或因預算不足開展效果不如預期，而有些相對次要的事情因預算充裕在年底突擊花錢，造成資源安排不合理。若有了前期預算管理的準備，預算管理部門與業(yè)務部門“磨合”的更加順暢，預算管理的實施較傳統(tǒng)的情況，將會減少很大的阻力。

此階段的重點：1.加強經(jīng)營層與執(zhí)行層溝通，提高公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、長期、短期目標與各部門業(yè)務計劃、預算資源契合度，也就是以戰(zhàn)略驅(qū)動配置資源。例如今年公司重點是開拓市場，自然將分配更多的資源到市場部，只有提升業(yè)務計劃、預算資源契合度，同時加強溝通，“搶資源”、“搶權利”、“博弈”的局面將會大大減少。

2.合理設計，優(yōu)化固化預算編制方法。將“戰(zhàn)略驅(qū)動配置資源”的理論接地氣;減少“搶資源”、“搶權利”、“博弈”的局面，另一個很重要的橋梁在于科學設計并固化一套預算編制流程。傳統(tǒng)的預算都是管錢，筆者認為較為科學的方法在于管“事”的同時管好“錢”。將“事”梳理成業(yè)務計劃，分解到管理流程層級，把“錢”與“事”結(jié)合，有益于預算管理，同時有效避免公司規(guī)劃和業(yè)務計劃兩張皮現(xiàn)象。落實到編制預算上，將預算根據(jù)業(yè)務性質(zhì)分為固定預算和彈性預算兩部分。所謂固定費用預算，即公司“開門費”，不論是否銷售產(chǎn)品都將支付的費用。例如固定人工成本、稅費（房產(chǎn)稅、土地稅等）、各部門日常運營費用等。例如人力資源部門固定業(yè)務大致分為招聘、培訓、日常管理三個業(yè)務模塊。各個模塊進一步分解落實到“事”上，同時根據(jù)財務的要求將業(yè)務模塊按會計科目進行歸集，最后完成從業(yè)務計劃到財務報表的轉(zhuǎn)換。例如：（見表1）

相比于按照傳統(tǒng)的預算管理模式：人力資源部門差旅費4000元，會議費4000元，咨詢費200元，這樣既能直觀的反應業(yè)務部門業(yè)務模塊，也便于審核是否公司規(guī)劃和業(yè)務計劃脫離，同時將部門的業(yè)務與預算相結(jié)合，做到預算科目和工作事項的“有效映射”，也可直觀反應預算的合理性。

所謂彈性費用預算，即這類預算既可能是根據(jù)公司發(fā)展所處階段不同，因戰(zhàn)略導向變化而變化，同時也可能因公司經(jīng)營狀況、市場行情的不確定而變動。例如研發(fā)預算，每年根據(jù)公司戰(zhàn)略對新技術的投入比重及上一年經(jīng)營情況，確定研發(fā)費用預算。譬如華為近幾年，在研發(fā)費用預算上的投入基本是營業(yè)額的10%左右;原材料采購預算因次年產(chǎn)品銷量的高低影響，也會成一定比例增加或減少;市場費用預算，根據(jù)公司競爭策略及所處市場地位，是加大對市場的資源配置，搶市場，還是市場容量趨于飽和，降低市場費用;這類費用不同于固定費用預算，是根據(jù)策略不同而彈性可變的，此類預算關鍵在于制定的標準，可參考近幾年相關業(yè)務實際支出占比，也可參考行業(yè)比例。例如不同行業(yè)的公司，研發(fā)費用預算占營業(yè)額的3%-10%、市場費用根據(jù)回款額度的5%-10%、原材料采購根據(jù)銷售收入的8%-15%。

此階段進一步科學合理的設計并固化預算編制流程，將“錢”和“事”結(jié)合，真正落實預算的資源配置作用，同時有利于培養(yǎng)部門負責人對計劃及預算的把控能力，有效避免資源安排不合理，大家推諉扯皮的現(xiàn)象。

3.需將績效考核計劃與業(yè)務計劃、預算掛鉤，在此過程階段不斷優(yōu)化考核指標，使結(jié)果性指標與過程性指標相結(jié)合，實現(xiàn)公正考核、有效激勵。

三、公司處于成熟階段

公司產(chǎn)品逐步趨于成熟，業(yè)務走向正軌后，在設定考核指標時需側(cè)重“人”、“財”、“事”、“權”協(xié)調(diào)統(tǒng)一。此階段可考慮創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，將各業(yè)務部門公司化，內(nèi)部價格市場化。將公司經(jīng)營層看作集團公司，各部門看作子公司，在集團公司戰(zhàn)略框架下，細化各子公司贏利點。在收付實現(xiàn)制的基礎上，按照公司結(jié)余制進行考核。既賦予各部門負責人更大的權利和義務，降低公司整體管理難度;同時鼓勵大家多勞多得，提高員工積極性;將“人”、“財”、“事”“權”有機協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，真正實現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏。

此階段重點：1、高層管理人員參與和支持前提。當方案出現(xiàn)分歧，需要拍板的時候，仰仗總經(jīng)理、董事會，由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司戰(zhàn)略安排資源分配;決定做什么，不做什么;優(yōu)先做什么，延后做什么，怎么做，誰來做是成功的必要保證。2、前期核算是基礎;業(yè)務人才隊伍培養(yǎng)是核心，在此基礎上，搭建各業(yè)務模塊“獨立核算，自負盈虧”模式更可能獲得成功。3、激勵價值創(chuàng)造而非績效考核。將工作事項量化，收入指標設計簡單化，內(nèi)部價格市場化，考核機制彈性化。在不改變原有的工作量前提下，以“支出”=“收入”的原則，同時參考市場價、行業(yè)價格，合理制定各公司內(nèi)部價格。年底“收—支=結(jié)余”，結(jié)余>0，子公司按比例提成;結(jié)余<0，有相應考核措施;這樣讓預算管理更加彈性化。另外收入指標設計盡量簡單易行。市場公司可以產(chǎn)品回款乘以比例作為收入來源;制造公司各工序，可按照產(chǎn)值乘以比例作為收入來源;研發(fā)公司以國家級、省級課題以及內(nèi)部立項項目作為收入來源。例如財務公司的“收支結(jié)余表”如下：（見表2）

按照以原工作量為基礎，以收支相等為前提，測算并制定的內(nèi)部價格的基礎上，財務公司年末結(jié)余28239元，一定程度上反映了財務公司為公司創(chuàng)造了更大的價值，按比例提成給財務公司負責人及員工，體現(xiàn)出多勞多得，更大的調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏。

（作者單位：正大能源發(fā)展（中國）有限公司）