護航績效體系持續發力

文/本刊記者 黃柳

護航績效體系持續發力

文/本刊記者 黃柳

定位法人治理結構為全面績效的制度先導，惠宏醫療管理集團在業界率先進行的現代醫院管理制度“六大要素”解構為因時因勢的全面總結。

當醫院運營與戰略、人力資源、收入分配“融”于績效管理的時代來臨，建立一套因時因勢、行之有效的績效體系成為了醫院管理者們的共識。但與此同時需要更加重視的是，從設計完善到落地，績效體系持續發力還有賴于科學的醫院治理結構、現代醫院管理制度的支撐與“護航”。

法人治理結構如何驅動績效

傳統觀念中，人們給予績效較多內部性、微觀性關注，惠宏醫療管理集團的全面績效體系力圖向醫院管理者們呈現績效改革的系統性與宏觀性。我刊此前報道中，“惠宏全面績效管理7把手術刀”中“戰略性績效管理”為第1把刀，源于戰略決定“方向”，人力資源、收入分配、醫院運營等都需要“戰略先導”。

的確，在醫療衛生體制改革全面深入的當下，公立醫院的內涵和功能正在發生變化，醫院績效評價的內涵也隨之改變，由關注臨床效果和服務產出逐漸向關注醫院的社會功能、公平性和反應性等方面過渡，并強調醫院的整體運營。這意味著，引導醫院各條塊工作的醫院發展“戰略”也在持續調整之中，戰略績效的評估理應被推上前所未有的高度。

業內學者和10余年持續專注醫院全面績效管理的惠宏醫管都將研究重心挪移至此，并認定只有通過建立法人治理結構，才能實現戰略績效、組織績效、科室績效、醫務人員個人績效的一以貫之，以及運行有序。

國家衛生計生委衛生發展研究中心研究員李衛平提出，當前我國公立醫院的績效管理和考核中，需要將公立醫院績效管理放在治理的改革背景下加以認識。

華中科技大學醫藥衛生管理學院汪孔亮博士認為，公立醫院法人治理結構的變革將對戰略績效管理產生積極影響，有助于完善戰略績效管理體系，為績效管理設置清晰的戰略目標，實現公立醫院戰略績效。

國家自然科學基金項目“新醫改背景下公立醫院法人治理結構對綜合績效影響的理論和實證研究”的研究結論也揭示，醫院法人治理結構通過影響政府行為、管理層決策實施以及醫護人員從醫行為進而影響綜合績效，完善的法人治理結構有利于利益相關者之間的利益協調和權利制衡進而提高績效，建立完善的公立醫院治理結構對提高醫院綜合績效起積極作用。

惠宏相關研究與實操建議

“全面績效管理與法人治理結構、現代醫院管理制度唇齒相依。” 惠宏醫管董事長、研究中心主任余慶松向記者表示，正是基于這樣的出發點，通過充分的學術資料閱覽與研究，總結近百家醫院的調研與咨詢案例，惠宏在業界率先進行了現代醫院管理制度“六大要素”解構，將六大要素歸納為法人治理機構、公立醫院公益性、醫德醫風、醫療服務、運行管理的科學規范與精細化以及區域醫療合作，簡稱為“法、公、德、醫、管、合”。其中“公益性”的內涵包括以患者為中心的理念、合理的成本機構、從治已病到治未病、健康運營新機制；運營管理的具體內容包括醫療質量、患者服務、人力資源、財務管理、信息化與整合傳播；區域醫療合作則具體指向分級診療和智慧醫療等。

六大要素、六字簡稱，包含了廣大的公立醫療機構一直在做的、在追求的，以及計劃集重力去做的事項與目標，也包括未列入重點議事日程，或未曾有較強貼近性和關聯性認識的事項，比如“法人治理結構”。

“之所以將法人治理結構置于公益性等一系列現代醫院管理制度內涵的最前列，在于它解決的是制度支撐的問題。”余慶松向記者再次強調惠宏的研究出發點。

余慶松進一步對公認的法人治理機構“四大內涵”即權責明晰、管辦分開、政事分開、監管明確做了綜合性的解釋。他認為監管明確可以通過充分運用現代信息技術和專業化、精細化、規范化的管理方式實現。

圖1 推進完善法人治理結構需要三個層面合力

此外，對于法人治理結構的宏觀、中觀與微觀層面的具體事項與內涵，余慶松也做了如圖1所示的具體分享。而就實操層面，如何在最短的時間內實現管理架構向法人治理結構的趨近，余慶松推薦醫院實行理事會下的執行院長負責制，而基于公立醫院的公益性以及醫療衛生事業的公共性，理事會成員中必須引入非政府部門的代表，且最好是具備一定社會活動能力與醫學專業背景的非醫院、非政府人員。

當前，在包括浙江省東陽市、福建省石獅市、山東全省等公立醫院法人治理結構先期改革試點區域內，公立醫院大多嘗試了類似的改革舉措。但如果讓余慶松推薦一個最能體現惠宏現代醫院管理制度“六大內涵”的公立醫院典范，他會首選浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院（以下簡稱“邵逸夫醫院”）。

“邵醫模式”：現代醫院管理典范

邵逸夫醫院是由香港知名實業家邵逸夫爵士捐資、浙江省人民政府配套建設、美國羅馬琳達大學協助建造的一所綜合性三級甲等醫院。

余慶松進一步介紹，源于特殊的建院歷史，醫院在管理架構上實行董事會和院務會領導下的院長負責制。由美國羅馬琳達大學醫學中心、浙江大學醫學院和香港邵氏基金會各出2～3名代表組成了董事會。董事會每季度召開一次會議，聽取醫院財務工作報告，對涉及醫院發展戰略、重大項目等問題展開討論、形成決議。董事會成員來自出資人、管理者，不同的背景、多元的思維保證了決策的周全。

院務會由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，主要討論和決定部門負責人任免、財務預算和決算、超預算調整、醫院規劃、重大活動安排等事項。

院務會下設了專門的分支委員會如設備采購委員會、醫療執行委員會等。各項建議、措施自下而上，經各分支委員會討論通過后呈院務會，經院務會決策后付諸實施。

正是在董事會和院務會的管理框架下，保證了院長在擁有最高決策權的同時，責權對等，院長不僅擁有職權，更受到機制的約束。

而聯系惠宏現代醫院管理制度“六大內涵”，余慶松闡述，邵逸夫醫院在符合現代醫院管理制度內涵的同時還給予了更多的啟示，具體包括：

首先，邵醫模式是兼具社會效益與經濟效益的雙贏典范。平均住院日6.37天，藥品及抗生素比例分別只占29.5%和10.57%；四類/特類手術占比31.05%……2016年各項數據顯示醫院運行實現了“多快好省”，實現了上佳的醫院綜合績效。

其次，委員會管理制度、全院床位垂直管理、全員聘任制、崗位等級工資制等先進管理制度，結合從羅馬琳達大學醫學院導入的“全人關護”文化，經中方文化融合衍生出深厚的“邵醫”文化，形成了現代醫院組織的系統活力。

再次，邵逸夫醫院已具備高效協同從門診、住院到出院全程醫療服務“院內多點執業”的“機場式服務”能力，各層級管理者的領導力、植入員工言行的文化力、支撐醫院有序運作的流程力確保邵醫成為強平臺化組織。

最后，邵醫模式雖難以復制，但是并非不可復制，其成功不是一種偶然，其背后蘊藏著科學的循證規律。

惠宏醫療管理集團認為，科學理論方法的指引讓邵逸夫醫院建立了現代醫院管理模式的先進樣板。

當前，雙方達成了深度戰略合作框架，致力于融邵醫中西合璧現代管理的基因，集惠宏臺灣長庚、外企管理和10年國內咨詢積淀而成的最強醫管的基因，推動中國醫院管理現代化進程，而對于一批計劃中的新建醫院，雙方更抱有熱情要讓這些醫院從治理框架、組織軟實力上贏在起點。