萬科財務發展戰略研究

丁凌+李正文+雪楓+陳欣欣

【摘要】本章圍繞萬科財務戰略問題進行論述，主要基于生命周期理論對萬科的財務戰略選擇和實施進行逐一深化，研究財務戰略，為其他房地產企業在財務管理方面提供些許借鑒和建議。

【關鍵詞】財務戰略；公司價值；萬科集團

一、研究的背景

在當今全球經濟一體化和科學技術的快速發展下，推動了新一輪生產技術的革新，加劇了市場的競爭性，難以把握的經濟環境和變化多端的國內外形勢，對企業的發展成長提出了更高要求，中國房地產房價居高不下，特別在大中城市，一些剛性需求和投資需求，致使大部分國民陷入買不起房的困境中，政府對此陸續出臺一系列抑制房價的宏觀政策。隨著政府對房地產調控政策的不斷深入，對住房價格嚴格控制，銀行信貸的進一步緊縮房企降價熱潮掀起，導致房地產行業經營舉步維艱，尤其是企業管理方面。

二、研究的意義

萬科集團作為我們房地產企業的支柱性企業，以其作為主要研究對象，對其進行財務戰略研究，不僅對萬科，而且對我國該類行業的大部分企業，強化其各自的財務實力及經營管理能力都具有一定的指導意義。

第一，對于企業的經營管理者角度而言，對萬科集團財務戰略分析能幫助管理者更好地了解企業的財政狀況，可以更加全面的認識到萬科在市場上的地位與處境，并及時有效的為其制定相應的政策，幫助企業加快發展步伐。第二，對于企業的所有者角度而言，只有全面了解本公司的財務狀況及經營成果，才能對企業的發展趨勢進行更深入的了解，配合相應的宏觀調控，使企業更大更強。

三、萬科集團發展戰略分析

在近年的經營過程中，對囤積土地、捂盤惜售、當地王是萬科始終摒棄的，而采取了堅持不追求高額利潤率，對資金的快速周轉，以中小戶型普通商品房為主，堅持積極銷售，從而獲得穩定的收益的財務戰略是萬科一直堅持著原則。下面我們來看一下萬科的發展歷程，大致可以劃分為以下三個階段。

第一階段：多元化戰略。萬科在創業初期時，對各行各業都有試水，初步形成商貿、工業、房地產和文化傳播四大經營結構。1994年，萬科正式在深交所掛牌上市，次年的六月，通過定向發行新股及配售，一共籌集到50億元的人民幣，這使為萬科有了充足的現金流。并開始跨地域房地產業務的發展。2003年，萬科正式選擇房地產為主營方向。

第二階段：專業化戰略在1998年，萬科的業務還遍布著全國大大小小數個行業。雖然有著很大規模卻沒有規模效益，在整個行業里更是缺乏競爭優勢，有些公司具有優勢卻不賺錢。如此龐大復雜的體系是萬科管理更是難上加難。萬科的發展舉步維艱。不久，萬科便認識到了這一點，對市場進行了全面的考察，對開始逐步調整自己的經營，在接下來很長的一段時間，萬科通過不斷的做減法，一開始是減少住宅項目全面鋪開，開始了一段轉型的歷程，之后，改變以往只追求開發量和結算面積的粗放式經營方式，改為更加細化的人性化模式，其次，在管理上也開始組建高效的管理團隊，對人才的要求更加細致。還有轉讓萬佳百貨股份，這一系列的措施施行后，使萬科退出與除地產行業其他無關的領域，專業化戰略在經過多年后至此全部完成，真正成為經營單一業務的房地產集團。2008年，萬科在全國銷售住宅萬多套，按住宅銷售面積算，成為世界第一的房地產開發商。

第三階段：（至今）不斷創新，再次強調加快多元化的轉型。這是萬科在專業的基礎上，提出將本身專業的的住宅領域做到更專業、更優秀，追求更高質量的增長，向人們提供更好的人性化服務。

四、財務戰略綜合分析

房地產的開發經營具有涉及面廣、投資周期長、資金回收慢、經營風險大等特征，是資金密集型的高風險行業，所以公司財務的規劃和管理對與房地產企業十分重要。只有正確的選擇財務戰略才能夠幫助房地產企業在政策的變化中平穩發展并為未來的可持續發展提供動力。經過這些年的發展，萬科不僅僅創造了自己在中國的傳奇發展，并且它持續不斷的運營的核心競爭力在時代背景下越發彰顯它的威力。面對經濟全球化形勢，萬科成為了地域性發展、渴望繼續成長的國內企業的學習標桿。通過本文的研究分析，得出以下結論

第一，萬科的成功來自萬科在每一特殊時期都能不斷地適應企業環境改變而主動改變的戰略先行觀念。

第二，萬科的成功來自萬科對房地產業發展趨勢的精確定位。在很大的程度上來說，萬科是和著中國房地產業的崛起和蓬勃發展共同成長的。

第三，萬科的成功來自萬科始終如一的戰略執行能力。萬科專業化戰略實施最重要的是構建企業的核心競爭力。萬科專注于城市住宅的開發，以創新的產品和人性化的服務創造核心競爭力，以良好的企業品牌口碑保持維持自身的核心價值力。

第四，萬科未來將不斷走專業化戰略，走精細化戰略的道路，重點關注產品質量的增長。萬科將通過聚焦于城市經濟圈，更加專注于住宅的開發，而產品上將通過工業化的產品創新，實現住宅生產工業化，將極大地提高產品市場競爭力和企業的生產效率。

五、展望與建議

隨著社會的發展，地價購買成本占比越來越高，房企的盈利能力降低，即使是萬科這樣的龍頭企業，對待新的發展浪潮，企業的發展戰略必須拋棄原來制造業的思維，需要不斷細分和強化。例如萬科應當仍然堅持關注中小戶型普通住宅，但于此同時應當發展商業地產，并且試水國際化業務。

未來房地產自身的行業將細分的越來越全面，住宅市場、寫字樓市場、商業地產這些地產也將越來越細致。經過二十多年的摸索和創新，事實證明萬科戰略是成功的。萬科地產之所以能夠做大，在于其能始終保持敏銳的適應力并把握行業發展先機，未來的萬科將更加輝煌。

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