淺析小企業(yè)設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員的可行性

【摘要】當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)普遍面臨著轉(zhuǎn)型期，未來(lái)培訓(xùn)專(zhuān)員的職能會(huì)發(fā)生很大變化。HRBP模式下的培訓(xùn)專(zhuān)員的核心理念就是幫助業(yè)務(wù)部門(mén)員工提升業(yè)務(wù)技能，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開(kāi)展中存在的問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)專(zhuān)員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理能力給業(yè)務(wù)部門(mén)提供智力支持和技術(shù)支撐。但小企業(yè)受制于規(guī)模、資金，無(wú)法設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員，阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展和公司成長(zhǎng)。

【關(guān)鍵詞】HRBP；培訓(xùn)專(zhuān)員；小企業(yè)

一、HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員的發(fā)展背景及優(yōu)勢(shì)

1997年美國(guó)密歇根大學(xué)教授戴維尤里奇教授發(fā)表了《人力資源最佳實(shí)踐》，書(shū)中提到了人力資源新型四角色模型，即戰(zhàn)略伙伴、行政專(zhuān)家、變革推動(dòng)者、員工代言者，此構(gòu)想對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)專(zhuān)員的轉(zhuǎn)型意義深刻。

相比傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)專(zhuān)員，HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員有三大優(yōu)勢(shì)。

第一，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)是從培訓(xùn)專(zhuān)員自身職能出發(fā)，專(zhuān)員的遠(yuǎn)見(jiàn)及能力決定了企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的人才培養(yǎng)工作開(kāi)展的成效；HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員則是側(cè)重需求導(dǎo)向的，以業(yè)務(wù)部門(mén)需求為出發(fā)點(diǎn)，從供給性培訓(xùn)往需求性培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。

第二，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)是由一個(gè)或多個(gè)培訓(xùn)專(zhuān)員共同策劃、實(shí)施；HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員則將培訓(xùn)策劃和管理實(shí)施有效分離，讓可流程化實(shí)施的培訓(xùn)交付給SSC或者外包公司，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，培訓(xùn)專(zhuān)員只需專(zhuān)注于戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)謀劃，聚焦業(yè)務(wù)部門(mén)的動(dòng)態(tài)變化需求，匹配相應(yīng)的解決方案。

第三，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)專(zhuān)員缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的動(dòng)態(tài)了解。對(duì)于銷(xiāo)售型企業(yè)，培訓(xùn)專(zhuān)員受不到企業(yè)的重視，經(jīng)常會(huì)遭到業(yè)務(wù)部門(mén)的牽制、提防；HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員在培訓(xùn)的組織實(shí)施過(guò)程中強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的平等磋商，推崇“服務(wù)交付”的培訓(xùn)理念，讓培訓(xùn)成果上接戰(zhàn)略、下接績(jī)效。

二、小企業(yè)設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員可行性分析

國(guó)內(nèi)多數(shù)學(xué)者研究表明：HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員只適用于大型企業(yè)、跨國(guó)公司以及集團(tuán)公司，小企業(yè)是完全行不通的，其核心原因在于SSC需要足夠規(guī)模的員工數(shù)量，對(duì)企業(yè)的IT規(guī)模、流程管理的成熟度、HRBP的能力、COE的核心力要求較高。不管是初創(chuàng)期還是成長(zhǎng)期，國(guó)內(nèi)小企業(yè)是無(wú)法滿(mǎn)足以上條件的。

現(xiàn)階段，小企業(yè)仍主要依靠傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式來(lái)支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，培訓(xùn)成果無(wú)法滿(mǎn)足日益變化的業(yè)務(wù)需求，最終導(dǎo)致小企業(yè)人才培養(yǎng)不到位，公司無(wú)法走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

結(jié)合HRBP模式的優(yōu)勢(shì)及小企業(yè)的現(xiàn)狀，以自身特點(diǎn)為突破口，從執(zhí)行速度、危機(jī)意識(shí)、業(yè)務(wù)能力為抓手，小企業(yè)設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員還是具備可行性的。

首先，由于組織架構(gòu)較為簡(jiǎn)單、領(lǐng)導(dǎo)力較為集中，具備強(qiáng)業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維的小企業(yè)可以隨時(shí)根據(jù)外部環(huán)境的變化迅速調(diào)整公司架構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員可以更為精準(zhǔn)地融入到企業(yè)人員架構(gòu)中，減少改革的阻力。

其次，小企業(yè)相比大型企業(yè)具備更強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。企業(yè)在成立初期，產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員可以真正站在業(yè)務(wù)的視角，及時(shí)根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售需求，制定可行的一系列綜合措施，包括人才培養(yǎng)、課程更新、考核評(píng)定等。

最后，企業(yè)設(shè)立HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員的難題在于如何選拔合適的人才“種子”并且如何快速勝任崗位工作，而小企業(yè)在選拔人才“種子”過(guò)程中具備先天優(yōu)勢(shì)。因?yàn)閱T工規(guī)模較小，大部分員工需要身兼數(shù)職才能使企業(yè)正常運(yùn)行。HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員無(wú)須從HR隊(duì)伍里選拔，而直接從業(yè)務(wù)部門(mén)里挑選業(yè)務(wù)骨干、銷(xiāo)售精英、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)，他們豐富的實(shí)戰(zhàn)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)為設(shè)置培訓(xùn)專(zhuān)員提供了良好的專(zhuān)業(yè)積淀。

三、HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員如何在小企業(yè)落地實(shí)施

（一）重新定義培訓(xùn)專(zhuān)員的角色

戴維尤里奇所提到的四角色模型對(duì)于小企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的?；诟甙旱娜肆Τ杀?，BP在小企業(yè)設(shè)置人數(shù)也不宜過(guò)多。對(duì)于業(yè)務(wù)培訓(xùn)，企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)助理的角色替代SSC和外包公司。在組織培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)專(zhuān)員要和業(yè)務(wù)部門(mén)清晰界定自身角色，既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務(wù)部門(mén)的從屬者，而是資源整合的角色。培訓(xùn)專(zhuān)員既要作為管理者，也要及時(shí)跟蹤業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，提供人力資源與業(yè)務(wù)結(jié)合的解決方案，組織實(shí)施針對(duì)性的培訓(xùn)，成為業(yè)務(wù)伙伴，而非業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴。

（二）重新界定培訓(xùn)專(zhuān)員的匯報(bào)機(jī)制

如在大型公司設(shè)置HRBP模式的培訓(xùn)專(zhuān)員，匯報(bào)機(jī)制一般由橫向協(xié)調(diào)和垂直溝通為組合，充分考慮到人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的權(quán)限及職責(zé)進(jìn)行一定程度的傾斜性來(lái)設(shè)計(jì)。但小企業(yè)不能完全模仿此類(lèi)匯報(bào)機(jī)制，而要確立以業(yè)務(wù)主管或以業(yè)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人為中心的唯一匯報(bào)機(jī)制，增強(qiáng)培訓(xùn)專(zhuān)員和業(yè)務(wù)部門(mén)的黏性和信任度，使組織的培訓(xùn)可以更深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)的需求。培訓(xùn)工作的行政事務(wù)和日常職能則由培訓(xùn)助理來(lái)完成，讓培訓(xùn)專(zhuān)員的匯報(bào)內(nèi)容更多的聚焦于業(yè)務(wù)發(fā)展，這也是小企業(yè)能否快速適應(yīng)周邊環(huán)境發(fā)展的重要因素。

（三）重新配比培訓(xùn)專(zhuān)員的人員比例

在通常的三支柱理論中，公司組建的培訓(xùn)管理隊(duì)伍可由HRBP、“SSC”、COE組成。對(duì)于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的小企業(yè)，培訓(xùn)專(zhuān)員的比重需占比75%以上；對(duì)于成熟期的小企業(yè)，培訓(xùn)專(zhuān)員比重則為50%，“SSC”人員比重為40%。

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作者簡(jiǎn)介：

王煦陽(yáng)（1989-），男，漢族，江蘇南京人，研究生學(xué)歷，就職于南京銀行南京分行，研究方向：人力資源方向。endprint