高校內部扁平化管理體制創新研究

吳愛麗，陳 思

上海戲劇學院，上海 200040

高校內部扁平化管理體制創新研究

吳愛麗，陳 思

上海戲劇學院，上海 200040

基于部分高校基層單位規模小與綜合性強的特點，提出扁平化管理模式，并對改革試點，高校進行案例研究。通過探索“1.5級”行政管理體制，為未來高校管理“去行政化”積累經驗。

高校內部；扁平化管理；大部制改革；體制創新

區別于巨型大學的組織架構設計，部分“辦學規模精小、學科門類專一”的高校更適合采取扁平化理念和大部制改革。扁平化組織就是盡量減少組織的決策層和操作層間的中間管理層級，使組織內部盡最大可能地將決策權延至最遠的底層，從而提高效率。[1]組織結構扁平化是指通過減少中間管理層次、裁減冗員建立起一種緊湊的扁平型組織結構，使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創造性。[2]扁平化管理理念是為解決傳統的科層制管理結構面臨的問題而創立的一種管理模式，通過減少管理層次，壓縮職能部門和機構，使決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能地減少，以便決策快速傳至管理基層，提高工作效率。[3]

大部制改革是一種政府實施綜合管理的組織體制，其特征是“職能統一、部門精干、決策與執行分開、運轉協調高效”。[4]將大部制改革引入高校，即推進高校辦學事務過程的綜合管理與協調，按照學校現狀和合并職能部門，其特點是擴大一個部門管理的業務范圍，最大限度地避免行政職能交叉、多頭管理，從而提高行政效率，降低行政成本。當前實行的“大部制”主要有三種類型：以成都為代表的職能統合型，以重慶為代表的規劃協調型，以廣州為代表的黨政合署型。[5]

一、高校內部扁平化管理體制改革的必要性

推進高校內部扁平化管理體制創新，重點聚焦以下三個突出問題。

（一）“行政化”影響高校運行效率

高校必須依托行政管理，才能更好地服務和支撐人才培養與教育教學。但當前高校過多的“行政化”、“機關化”，與加快人才培養、教育教學、科研創作的實際需求不相適應、不相匹配。特別是在教育行政管理部門向高校下放和落實辦學自主權的大背景下，傳統的“行政化”運行模式，難以支撐高校提升“接好球”的能力。

（二）傳統組織人事管理思路，不利于高校改革發展

傳統的組織人事管理思路是“因崗定人”，而非“因事設崗”，這就造成整個人才隊伍的僵化，既流動性不足，也難以激發創造力和活力。為此，以行政管理扁平化體制創新為抓手，打破人才成長成才的體制性壁壘，為各類管理人才提供更大的開放平臺，最終形成結構合理、類型多樣的人才梯隊組合。

（三）面對開放合作，高校現行運行體制機制活力不足、對接困難

加強校企合作和國際合作，在更加開放的平臺上有效配置資源，已經成為現代高校發展的必經之路。與市場機制的高度靈活性相比，現行高校運行體制機制相對比較僵化，管理上的“條條框框”多、體制上的“門檻”多，一定程度上影響到合作的實際效果。為此，有必要通過壓縮管理層次、提高運行效率，推進與企業、與國際等合作化更好地“對話”。

二、高校內部扁平化管理體制改革的現實參照

本文以藝術類高校作為“辦學規模精小、學科門類專一”高校的典型代表。首先，比較一下大陸與臺灣地區和香港地區院校的行政部門設置情況。

表1 若干藝術類高校行政部門設置的比較

如表所示，臺北藝術大學和香港演藝學院的校內行政單位數最少，臺灣藝術大學、北京電影學院和中國美術學院次之，中央戲劇學院和上海音樂學院近20個，上海戲劇學院為23個。這說明根據不同的辦學理念，行政管理部門的設置可以有多種方式，但也可以從中發現，每所學校在行政部門的大部制改革中都還可以有所作為。

關于教學單位的組織結構，中世紀大學的誕生、15世紀古典大學的衰落、二戰后的大學發展、20世紀80年代以來新生大學的涌現，其根本變革動力在于大學功能的實現和教育資源配置的平衡。我國社會經歷了從計劃經濟向市場經濟轉型的階段，其現狀是通過政府的直接管理開辦公立高校，然后按照政府的指令辦學，所有的公立高校都是如此，當然也包括了藝術類高校。

藝術類高校的機構設置、合并和撤銷缺乏合理性依據。職責分工不是很明確，缺乏及時的更新和完善。從20世紀50年代“院系調整”運動時期的“校-系”兩級管理，到20世紀80年代重新推行的“校-院-系”三級管理或是“校-院-系-研究室”四級管理的變化，讓高校在改革的過程中，出現了變革跟不上時代，或者變革得“四不像”。當高校還沒有形成成熟的辦學自主機制時，二級學院就開始向總校要求更多的辦學自主權，是非常不成熟的做法。

目前大學教學部門的組織結構類型有：

表2 若干國家的大學教學部門的組織結構類型

在經歷了院系調整后，藝術類高校的內部結構技能已經呈現出障礙現象。在面對臃腫的組織機構，藝術類高校必須在各個時期選擇適合自己發展的模式，才能應對與時俱進的變化。我們所說的組織內部結構機能的障礙，不僅指組織規模和組織層級，還指組織核心和組織理念。選擇什么樣類型的組織模式必須根據高校的實際情況，根據學校在同類組織中的類型進行篩選，這樣才具有針對性。

三、高校內部扁平化管理體制改革的理念

（一）校級行政與院系同步

高校內部扁平化管理體制創新，分為校級和院系專業兩個層面。其中，校級層面，基于大部制改革的理念，深入推進“1.5級”行政管理體制改革，主要是基于職能定位推進學校行政管理體制的“再造”，通過歸并職能、優化結構、壓縮層級，提升整個行政管理運行的效率。院系專業層面，重點是堅持“以學生為中心”的理念，打破院系和專業之間的邊界，推進跨院系、跨專業之間的聯合，提升專業組織和運行的效率。

（二）建立崗位責任清單制度

為實現用人理念由身份本位向事業本位轉變，以及用人制度由身份管理向崗位管理轉變，根據高校中長期的事業發展戰略，形成目標清單。各職能部門和二級院系根據學校整體的戰略目標清單制定工作崗位任務清單。每一位教職工根據工作崗位任務清單找準定位。根據學校的辦學目標，科學規劃人事改革，從根本上推進以教師聘用制為核心的全員聘用制改革和學校管理人員的專業化職業化進程，徹底改變因人設崗的被動局面，形成“人盡其才、人盡其能”的局面和服務學校各項戰略發展的有利機制。

四、高校內部扁平化管理體制改革的實踐

（一）創新校內扁平化管理體制，初步形成大部制管理框架

例如上海戲劇學院推進校內扁平化管理體制創新，主要基于兩大現實基礎：一是學校“四個中心”的總體功能布局。到“十三五”中后期，學校將最終形成A校區以戲劇藝術教育中心為主體、B校區以中華戲曲教育中心為主體、C校區以上海國際舞蹈中心為主體、D校區以影視新媒體教育中心為主體的四個校區的整體結構布局（簡稱“四個中心”），通過明確各校區的功能定位，形成鮮明特色、錯位發展、優勢互補、支撐聯動的發展格局。為此，內在要求校級行政管理體制必須與“四個中心”結構布局相適應，這也為推進扁平化管理體制改革提供了重要的基礎條件。

改革中，重點探索建立介于一級管理與二級管理之間的“1.5級管理體制”。形成以“服務平臺共享、管理層級精簡、辦事靈活高效”為特點的教學與學術管理機制。主要內容：一是基于大部制的理念，理順各職能部門的內部管理思路和運行流程，合理壓縮行政管理的層級，精簡行政管理機構和人員，提高辦事效率。職員依據工作內容塊面，直接對部門主要負責人負責，不必“層層請示、層層匯報”。二是優化校內機構設置，最大限度地抓好職能相近部門的合并與整合，避免職能交叉。三是優化院系和專業教學組織體系。截至當前，上海戲劇學院已完成11個部門的合署歸并辦公，占原有行政部門數量的40%。在此基礎上，學校還注重扁平化管理理念的具體實踐。

（二）推進院系專業管理改革，初步形成“三跨”運行框架

基于“以學生為中心”的理念，積極推進院系專業管理改革，初步構建形成了“跨專業、跨年級、跨院系”的運行架構。例如，學校某二級院系率先實行“選課程、選教師、選時間”三選和“跨專業、跨年級、跨院系”三跨，重新構建課程體系，形成主干課程、選修課程、實踐課程、人文課程四大類課程體系，由師生雙向選擇。同時，在實踐環節和公共課方面，開展選課探索。專業組織管理形式的扁平化，優化了專業組織形態，經過一個學年運行，教師授課和學生自主學習的積極性得到“雙提升”，特別是推動學生從“要我學”向“我要學”轉變。

（三）推進綜合試點改革，推進扁平化理念融入實踐

按照市教育綜合改革的總體部署和要求，上海戲劇學院推進二級學院綜合改革，一是分別實行綜合預算管理。通過綜合預算管理試點，讓“兩院兩校”作為相對獨立的二級院系，統籌考慮和整體設計專業、招生、教學等事宜。二是推進“兩院兩校”的中本貫通培養改革。以人才培養的扁平化，有效支撐管理體制的扁平化；以管理體制的扁平化，切實服務人才培養的扁平化，真正做到校區形態與培養內容的深度融合。

（四）建立青年干部輪崗機制，促進扁平化管理改革落地

結構的扁平化與人員的靈活性，是推動扁平化管理體制改革的“一體兩翼”。重點從以下三方面入手：一是探索青年干部“管理培訓生”模式，加強行政管理后備干部的選拔和培養。二是積極推進崗位輪轉，依據大部制改革后崗位和職能的實際需要，選拔合適人才。2015年教育綜合改革至今，上海戲劇學院已有多人次輪換管理崗位。三是推進多崗位鍛煉。上海戲劇學院還將針對大部制改革崗位職能的特點和需求，進一步完善管理干部輪崗的具體實施機制。

（五）實行校企合作新模式，“倒逼”學校管理體制扁平化

2016年，上海戲劇學院與國內知名民企舉行戰略合作框架協議簽約。根據初步合作框架，三方將以創新的體制機制，合力打造全新二級學院。主要是整合上海戲劇學院優質師資、生源和辦學資源，在全球范圍內招聘頂級的師資隊伍和管理人員，在其原有辦學模式上進行深度創新，用以培養適應全球化市場需求和產業應用需求的行業高素質人才。在運行管理體制上，雙方共同設立和管理的民辦非企業法人，作為管理實體進行獨立管理和運營。

（六）試行多元評價機制，全面檢測學校改革績效

扁平化管理體制改革，最終的目的是服務教育教學和人才培養。為此，上海戲劇學院從四個層面，積極推進多元評價機制建設：一是績效評價。圍繞與建設一流大學目標相適應的師資隊伍，通過本科教學教師激勵計劃、教師發展工程、新進教師培訓計劃、校級教研課題、教研室工作、教學工作室等項目群，加強師資隊伍建設，探索符合藝術教育規律和藝術師資特點的績效激勵新機制。二是學生評價。學校每學期利用教務系統開展“課程滿意度”調查，組織每位學生，針對任課教師教學方法、教學效果、專業滿意度等，進行評價打分。2015—2016學年，共有1059門次本科課程參與學生評教。三是用人單位評價。四是社會評價。

五、高校內部扁平化管理體制改革經驗分享

（一）試行“1.5級”管理體制，以結構優化促進功能提升

一是管理崗位的突破。基于從“身份本位”向“事業本位”轉變、從“身份管理”向“崗位管理”轉變的理念，建立崗位責任清單制度。上海戲劇學院根據學校中長期事業發展戰略，形成目標清單。在此基礎上，一方面，由各職能部門和二級院系，根據學校整體戰略目標，制定各自工作崗位任務清單。另一方面，每一位行政管理人員，根據工作崗位任務清單，找準自身定位。二是管理層級的突破。學校按照辦學需求，對行政管理體系進行頂層化設計，按照“理想化狀態設計，再根據實際情況逐步合理化調整”的原則，逐步減少中間管理層級，實現扁平化管理在此基礎上，校級層面抓機構優化設置，職能部門內部抓理順管理思路。三是堅持“先行政、后院系”的思路，逐步推進。學校從行政管理部門大部制改革起步，根據試點情況，逐步向院系推廣。

（二）構建行政管理部門新板塊，打破傳統邊界壁壘

傳統的學校職能部門，基本是對應教育行政管理部門的職能部分劃分，雖然有利于條線的管理，但在面對綜合性的學校改革任務時，難以體現體制上優勢。對此，以大部制思維再造行政管理體制，將學校各管理部門劃分為六大類板塊：戰略類部門、教學類部門、運行保障類部門、資源類部門、學生工作類部門、黨群工作類部門。據此，根據功能，逐步推進職能部門歸并和大部制建設，最大限度減少職能交叉和機構數量，降低各部門協調困難，提升管理運作的效率。

（三）創造校企合作新形式，突破傳統條條框框

知名高等藝術院校與具有全球影響力的民營資本合作辦學，是中國高等教育前所未有的探索，符合教育綜合改革的趨勢和要求。主要從下幾方面抓突破：一是實行相對獨立的二級院系管理；二是設立董事會運行管理新模式。共同設立管理實體進行管理，最高權力機構是董事會，管理人員和教職工全球招聘。這一模式，作為符合現代治理理念的創新管理體制，有利于推動學校和企業構建協同育人的長效機制，探索產教結合的教育教學新路徑，能夠充分發揮“彎道超車”的體制性優勢。

（四）探索多元化評價新機制，豐富教師管理模式

在傳統的行政管理體制框架內，教師隊伍管理模式過于單一，“身份認同”難以轉變為“事業認同”，積極性調動不起來。為此，主要從以下幾個方面做突破：一是體系設計。建立一套符合藝術院校教師隊伍特點的薪酬體系和績效激勵機制，實現“聘任管理、薪酬管理、考核管理、合同管理”四位一體。二是績效撬動。通過推進“傳承績效+效益績效+平衡績效”的績效考核方式，徹底改變“因人設崗”的，建立起“因事設崗、人盡其才”的用人新機制。三是多元標準集聚人才。既抓好國際化人才、領軍人才的引進，又注重潛力人才的培養，以多元化的標準選拔和培養人才。四是聘任管理有序流動。實行同行評議、“非升即走”的聘任制，保證教師隊伍的持續高水平發展。

六、結語

高校內部扁平化管理體制的創新，既突出了“以學生為中心”這個宗旨，優化了專業之間的組織運行模式，又抓住了“培養青年人才隊伍”這個關鍵，解決了管理干部人員的培養困境。這對于各高校如何站在學生成長成才的視角，如何發揮人才最大效益的規劃，都具有一定的推廣價值與啟示意義。希望每所高校都能夠根據自身實際情況，堅持在改革中求創新、在創新中謀發展的理念，積極推進內部改革，進一步形成教育教學綜合服務平臺，提高效能，真正實現“以學生為中心，教育資源共享”的辦學目標。

[] 趙欣，張胤.基于組織扁平化理論的大學學部分權管理體制研究[J].教育探索，2011（10）.

[2] 盛佳偉.淺談高校組織扁平化管理[J].北京教育（高教），2014（1）.

[3] 王興中.基于扁平化管理理念的高等院校效能建設探討[J].莆田學院學報，2014（3）.

[4] 沈榮華.大部制[M].南京：江蘇人民出版社，2014（6）.

[5] 肖華孝等.變革中的行政體制改革研究[M].北京：中國發展出版社，2013.

[6] 郭石明.社會變革中的大學管理[M].杭州：浙江大學出版社，2004.

（責任編輯：武 亮）

吳愛麗（1963-），女，上海人，上海戲劇學院副教授，碩士，研究方向：藝術教育、藝術哲學、院校管理；陳 思（1984-），男，浙江人，上海戲劇學院助理研究員，碩士，研究方向：高等教育、院校管理。

本文系2015年上海市落實全國教育管辦評分離改革試點項目“高校內部扁平化管理體制創新研究”的研究成果。

2017-06-03

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