極速成長，還是慢性死亡？

與傳統(tǒng)行業(yè)相比，高增長率對于互聯網公司更加重要。

麥肯錫管理咨詢公司在對 3000 家科技公司、軟件公司、互聯網公司進行研究之后，總結出一篇名叫《Grow fast or die slow》的報告，用實例分析告訴麥肯錫，高增長是制勝法寶，但維持高增長卻是非常困難的。

這篇報告也給出了實現高增長的一些技巧。

當了解了增長的重要性和維持高增長的難度后，高增長公司到底有沒有一些共性。

通過案例研究以及對 70 家互聯網公司高管的采訪調查，麥肯錫發(fā)現了四個維持高增長的規(guī)律，它們在情況各不相同的公司是通用的。利用它們，雖然未必能保證高增長，但至少能有更大的幾率做到。

增長分三個階段

公司通過不同階段實現高增長，麥肯錫稱其為：序曲、第一幕和第二幕。

▲序曲——找到一個可以吸引一定規(guī)模的用戶的商業(yè)模式

在“序曲”階段，公司一般通過為種子用戶提供一站式解決方案或者個性化定制方案來檢測產品是否匹配市場需求。

▲第一幕——專注于可規(guī)模化的產品服務，既能找到大量顧客，又能持續(xù)帶來收入

在這一階段，有的互聯網公司和軟件公司證明了他們的第一個可以賺錢的商業(yè)模式。資本的注入可以讓公司獲取新的用戶群或者開拓到新的地區(qū)，幫助他們維持一段時間的高增長。

▲第二幕——找到第二個可以規(guī)模化的產品服務

大部分案例里，第一幕的高增長不會一直持續(xù)。對于想要維持生長的用戶，他們必須開始他們的“第二幕”。

五個助推“第一幕”增長的關鍵因素

對于“第一幕”，麥肯錫發(fā)現了五個維持增長的關鍵步驟。

1. 找到正確的市場

理想情況下這樣的市場應該是沒有天花板的市場。比如，谷歌的市場包括這個星球上的所有網民——24 億人，所以他們在廣告上花費了近 5000 億美元。領英則占有了包括所有職業(yè)人士和雇主的市場。

2. 確定一個好的變現模型

如何將公司產品的價值變現非常重要，因為一旦定型就很難改變了。比如一個很知名的軟件公司在嘗試改變定價策略后，哪怕造福了大部分用戶，但仍然因為剩下的那小部分用戶的強烈反抗而不得不撤銷了之前的改變。

3. 專注于高適應性

這可以讓公司避免陷入“只局限于服務一小撮特定客戶需求”的怪圈。有些公司為了挽留一個更大的客戶便在產品和定價上作出重大讓步，但同時這也阻礙了公司設計出大眾產品或者犧牲了原本順暢的運營能力（比如零成本生產）。

4. 保密性

英特爾的前 CEO 安德魯·格魯夫有一句名言——“令人琢磨不透即是價值”。當進入壁壘在降低的時候，低調地研發(fā) alpha 產品和 beta 產品是非常重要的。一些CEO 把保護知識產權和專利時的無力感視為低壁壘的典型體現。

5. 恰當的團隊激勵

要保證團隊成員對公司的投入從“第一幕”開始不斷持續(xù)。無論從激勵機制還是從公司文化上，公司和高管都應該致力于建立一個收入（而非市值）可以達到十億的公司。

驅動“第二幕”的三個實用策略

第二幕代表著新的挑戰(zhàn)。當在市場中達到了一個或更多的里程碑之后，下一步是什么呢？要怎么保持公司繼續(xù)成長？

麥肯錫的研究指出，在年收入 1 億美元到 10 億美元之間的很多公司無法再繼續(xù)增長，都是因為受到了由它們核心產品服務所決定的市場大小和占有率的限制。而那些收入超過 10 億美元這一界限的公司至少用了以下三個實用策略之一。

1. 在“第一幕”幸運地擁有足夠強勁的商業(yè)模式后，自然擴展到第二階段

比如打開了新的區(qū)域市場（ Facebook 從美國拓展到整個英語世界），找到新的業(yè)務出口（ google 開發(fā)出 Gmail ），或者開發(fā)新種類產品（亞馬遜在其電商平臺中不斷開發(fā)新的零售種類）。

此方法僅適用于那些在“第一幕”就打開了可觀的目標市場，發(fā)展足夠迅速的公司。

2. 把他們的生意延伸到其他相關領域

比如微軟在企業(yè)服務應用和服務器操作系統(tǒng)上，復制了它在筆記本電腦操作系統(tǒng)上的成功。

很多運用這一策略的公司在成長過程中進行了大量收購，以此在相關領域中占據了一席之地，并且克服了整合的困難。Adobe等公司都是通過并購手段進入相關市場，并在整合后迸發(fā)新的增長動力。

3. 圍繞核心產品打造生態(tài)鏈

Salesforce 用它的平臺 Force.com，鼓勵開發(fā)者用他們的編程界面制造新工具，為 Salseforce 的未來產品提供新的靈感。

選擇合適的過渡時機

決定向“第二幕”過渡的時間點至關重要。

研究顯示，過早發(fā)力可能會讓公司無法釋放“第一幕”的全部潛力，給競爭者以可乘之機；但轉化太慢、成長過緩可能會造成較低的估值，最終在市場中失去優(yōu)勢。

從麥肯錫的研究來看，有這樣一些現象暗示著公司將要停滯不前：已經足夠深入市場導致獲客較慢，新客戶價值開始下降，生態(tài)鏈上的伙伴（開發(fā)者或渠道商）參與度下降，和新進競爭者的干擾。最后的停滯表現為銷售、售前和工程人才的流失。

當時機正確時，公司應該對“第二幕”的策略進行壓力測試；并且做好一系列應對陷阱的準備。

從之前失敗公司的教訓來看，過渡失敗可能歸結于市場調研上的懶惰，定位能力的欠缺，或者資源和預算的不足。Borland 和 Visicorp （ VisiCalc 的創(chuàng)始人）就是這么失敗的，他們的公司沒能獲得快速成長，最終以極低的價格被收購。endprint