培訓需求分析 打開電力企業(yè)高績效之門

摘要：對于企業(yè)來說，員工培訓和人才培養(yǎng)成為長期的工程，成為最為關(guān)注的焦點，它直接關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)營績效。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)把培訓視為一項投資，如果培訓不能帶給企業(yè)經(jīng)營績效和員工績效的提升，那么培訓就“虧本”了。但我們常常看到，企業(yè)真正需要接受培訓的員工因工作繁忙而無法脫產(chǎn)培訓學習，甚至在線學習也難以保質(zhì)保量完成，培訓是福利這個準則放在員工身上，卻成了被動地接受企業(yè)給自己額外的工作任務(wù)。為此，亟需專業(yè)系統(tǒng)的培訓需求分析，進一步提升培訓的針對性和實效性，真正發(fā)揮培訓提升企業(yè)經(jīng)營績效和員工績效的重要作用。

關(guān)鍵詞：電力；培訓；需求；績效

十年樹木，百年樹人。對于企業(yè)來說，員工培訓和人才培養(yǎng)成為長期的工程，成為最為關(guān)注的焦點，它直接關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)營績效。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)把培訓視為一項投資，如果培訓不能帶給企業(yè)經(jīng)營績效和員工績效的提升，那么培訓就“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人又折兵”。培訓和婚姻一樣，當我們真正弄清楚“需求”的時候，往往為時已晚。更糟糕的是，我們自始至終都沒有弄清楚，那個“需求”究竟是什么！

企業(yè)每年年底都會制定下一年度的培訓規(guī)劃，在培訓需求調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，培訓經(jīng)理是通過發(fā)放表格讓各部門提出培訓項目及計劃，各部門隨便填填應(yīng)付交差。培訓經(jīng)理不辭艱辛，為聘請老師、安排組織會議、學員的食宿等耗費心機，一年都頭都非常忙碌，培訓也作了不少，可總感覺“東一榔頭，西一棒子”。高層領(lǐng)導認為：“錢沒少花、精力沒少投入，經(jīng)營績效也沒見起色”；一線員工則埋怨：“上層思路不明，盡弄些沒用的培訓，浪費我們的休息時間”。很多企業(yè)的公司領(lǐng)導和HR一廂情愿地認為培訓是福利，是一種軟性的獎勵，而培訓是福利這個準則放在員工身上，卻成了被動地接受公司給自己額外的工作任務(wù)——培訓。

我們常常看到，企業(yè)真正需要接受培訓的員工因工作繁忙而無法脫產(chǎn)培訓學習；工作時間久的老員工成了“培訓專業(yè)戶”，經(jīng)常性地參加重復(fù)的培訓課程；培訓出現(xiàn)“跟風”現(xiàn)象，外面現(xiàn)在流行什么課程，就上什么課程；培訓安排在周末或晚上就占用了員工的休息時間，安排在工作日，員工又需要加班加點去做完耽誤下來的工作。有的員工說，培訓的時候我們還要處理工作電話和各樣的郵件，根本不能夠安下心來認真聽課；還有員工說，培訓是最好的休息時間，可以不用那么忙，簡單地聽課就好了，順便也休息一下，不過聽著就容易睡著了。在這個時候，提倡培訓是福利只會讓員工覺得在完成一個體面的“任務(wù)”而已。這樣的培訓工作就成了無源之水，無本之木，對企業(yè)就不能產(chǎn)生效用。試想一下，如果您是公司領(lǐng)導，看到這樣的培訓會怎么想？

于是乎，所有的抱怨聲都自然而然地指向了負責培訓工作的培訓經(jīng)理。因為，培訓經(jīng)理對企業(yè)經(jīng)營績效存在的問題認識不清晰，判斷不準確；沒有把合適的培訓課程匹配給合適的人；沒有考慮到受訓員工適合上課的時間等等，不清晰員工的培訓需求。

那么，究竟什么是培訓需求？

培訓需求就是要求員工所具備的知識能力與現(xiàn)在已有能力的差，它是發(fā)展變化的，就像一個人的饑餓，吃飽了以后還會再出現(xiàn)饑餓。培訓不是大鍋飯，籠統(tǒng)的培訓不能夠解決所有問題。面對滿桌的佳肴，有些人不知道如何下筷子，因為這些菜肴不符合他的口味。那么，培訓經(jīng)理想烹飪出美味的培訓大餐，首先要了解每個人需要吃什么，然后才能夠準備食材，進行烹飪。

下面，我們從三個層面對培訓需求進行分析，了解企業(yè)“病癥所在”，剖析“病根深處”。

組織分析（Organization analysis）

組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與經(jīng)營戰(zhàn)略要求。

培訓是為公司的發(fā)展提供合格的人才，提供相匹配的人才，這就需要牢牢樹立“培訓為戰(zhàn)略服務(wù)，培訓為管理服務(wù)”的宗旨，不能陷入到“缺什么，學什么；需要什么，培訓什么”的培訓誤區(qū)中。比如，社區(qū)經(jīng)理是今年公司重點打造的營銷隊伍，那么人員的匹配上就應(yīng)當考慮有一定綜合素質(zhì)的人員進行社區(qū)營銷培訓，以配合公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。

巧婦難為無米之炊，如果培訓沒有資源支持，那么培訓的目標就難以實現(xiàn)。培訓經(jīng)費要提交完整的預(yù)算，巧婦首先要知道自己手頭上有多少銀子，才能夠決定買什么價位的菜來讓需要吃飯的人吃飽。所以，培訓經(jīng)理在選擇內(nèi)訓，還是外訓時，可根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束進行確定。

開展培訓的時候，如果管理者不愿意支持員工的培訓，在培訓期間依舊安排很多工作給員工的話，那么培訓效果很顯然就會大大打折；管理者還要需要幫助員工把培訓中學到的知識、技能等運用到實際工作中，并提供實踐機會和相應(yīng)地指導。另外，受訓者的參與態(tài)度也很重要，如果員工只是消極被動地參加培訓，不積極的學習運用培訓知識，培訓工作也很難真正產(chǎn)生效果。

任務(wù)分析（Mission analysis）

任務(wù)分析是了解員工在工作中的重要任務(wù)，以及需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為。最好對工作經(jīng)驗豐富的員工進行工作任務(wù)分析，以提供相對完整的工作信息。首先，選擇要進行任務(wù)分析的工作崗位，通過訪談、現(xiàn)場觀察、問卷等方式列舉出工作崗位所需的各項任務(wù)的基本清單。弄清每個崗位的主要任務(wù)是什么，以及每個任務(wù)所要達到的績效標準。工作任務(wù)確定后，就要明確勝任一項任務(wù)所需的知識、技能。

任務(wù)分析的核心是獲取工作所必備的基本技能、要求，對于已經(jīng)建立員工能力素質(zhì)模型或勝任力模型的企業(yè)，這項工作開展起來比較簡單，只需按照模型中對應(yīng)的崗位能力素質(zhì)要求，挑選出工作清單所列的崗位能力素質(zhì)要求即可。任務(wù)分析是一個繁瑣又乏味的過程，需要投入大量時間和精力收集，進行分析數(shù)據(jù)。

人員分析（Personnel analysis）

人員分析的重點是評價員工實際工作績效及工作能力。從員工的實際狀況出發(fā)，通過分析員工的實際績效與期望績效之間的差距，來確定哪些員工需要接受培訓，以及培訓內(nèi)容。就好像給員工做全面的身體檢查，精密地測出員工的能力、素質(zhì)現(xiàn)狀，然后對照員工能力素質(zhì)模型，查找績效差距，確定員工需要提升的能力和素質(zhì)。endprint

通過績效記錄或者調(diào)查問卷，查找員工工作中出現(xiàn)頻率較高的問題，以及實際工作績效與期望績效的差距。以員工的工作清單為基礎(chǔ)，由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實地進行自我評量；接著采用實際操作或筆試的方式測驗員工真實的工作表現(xiàn)；還可以觀察員工對工作的態(tài)度，這不僅影響其知識技能的學習和發(fā)揮，還影響與同事的人際關(guān)系和客戶關(guān)系，直接影響其工作表現(xiàn)。同時，還可以從直線管理者獲取信息，因為直線管理者最了解下屬員工的工作情況及績效問題所在。便可通過《尋找績效差距的提問表》，發(fā)現(xiàn)存在績效問題的人，問題存在于什么地方，問題的性質(zhì)和嚴重性等具體情況。

其次，從員工那里獲取信息，員工對自己工作中的問題和障礙有切身的感受，那么獲取的信息對于績效差距問題的澄清有重要意義。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓，這就需要由直線管理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。直線管理者可以給員工發(fā)放培訓申請表，由員工填寫有關(guān)信息后，交給直線管理者加以補充，最后返回給人力資源管理部門。

通過以上這些收集培訓需求的方法，比員工自己填寫培訓課程需求更加有效。經(jīng)過這一系列的人員分析，我們就不難找出員工績效差距的原因，判斷哪些因素是可以通過培訓來解決。

接著就要對績效問題的原因進行歸類了，我們將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表進行比較。績效問題原因一般分為環(huán)境原因和個人原因兩大類：

環(huán)境原因包括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后、工作設(shè)計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等。如果班組出現(xiàn)4-5人共有一臺電腦辦公，班組成員為了錯開用電腦時間，經(jīng)常加班加點，抱怨不斷，直接影響工作的效率和熱情。對于這種情況，當務(wù)之急不是培訓，而是要解決是電腦設(shè)備的問題。

個人原因也包括能力原因和個人特征原因。如果是工作環(huán)境方面的或者個性特征方面的，那么即使進行了培訓，問題也依然會存在。我曾經(jīng)跟訪過一位班組長的日常工作，這名班組長技能業(yè)務(wù)水平高，但是性格很內(nèi)向，不擅長與人交流，這是他的個性特征。公司把他放在這個位置上，希望通過培訓把他培養(yǎng)成為一名優(yōu)秀的班組長，很顯然這個培訓改變個性的階段是漫長的，對他而言也是痛苦的。我認為，要讓這名班組長產(chǎn)生高績效最好的方式是讓他轉(zhuǎn)做技術(shù)專家，讓合適的人做合適的事情，才更能夠發(fā)揮他的優(yōu)勢和才能，而且不需要這么多的培訓。所以，在進行人員分析的時候，部門領(lǐng)導要善于發(fā)現(xiàn)員工本身具備什么特征，通過適當?shù)呐嘤柊阉旁诟m合的工作環(huán)境中，發(fā)揮他的最大能力，產(chǎn)出高績效。

績效問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的。找出了差距原因之后，自然就容易得出解決問題的方案。如果公司員工普遍性地反映工作壓力大，KPI指標過重，經(jīng)常加班加點，我們就得考慮是否可以能夠通過《情緒和壓力管理》的課程去幫助員工釋放工作壓力；我們還得考慮KPI指標的分解上是不是存在問題，是否需要做適當調(diào)整等等。

歸根到底，培訓經(jīng)理需要保持開放心態(tài)和嚴謹態(tài)度，通過以上三個層面的培訓需求分析收集存在績效差距問題，才能夠打開高績效之門，它也是員工培訓需求分析的切入點。

換個角度來看，培訓不僅僅是人力資源部的事情，而是企業(yè)各個部門的事情。因為只有各個部門最了解自己的部門情況，最清楚自己哪兒不足，需要什么類型的培訓，采取哪種培訓方式。

處級領(lǐng)導干部：他們是企業(yè)的掌舵人，他們承擔著規(guī)劃、決策、組織、用人、導向、控制、創(chuàng)新等重大責任，重點關(guān)注組織整體績效和經(jīng)濟結(jié)果，所以對他們的培訓應(yīng)該側(cè)重于：企業(yè)所處環(huán)境和國內(nèi)外形勢介紹、經(jīng)營思路的探討、黨性修養(yǎng)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究、對策研究等方面的培訓。

科級管理人員：與高層領(lǐng)導相比，培訓應(yīng)該主要側(cè)重于業(yè)務(wù)上的培訓，同時也要向他們傳遞相關(guān)的管理新知識和理念，使得中層管理者能夠更有效地理解和執(zhí)行企業(yè)高層的決策方針，更有效地實施日常經(jīng)營職能，所以對他們的培訓應(yīng)該側(cè)重于：對企業(yè)內(nèi)外部形勢的認知、業(yè)務(wù)管理能力、管理團隊及下屬激勵等方面的培訓。

一般管理人員：他們是一線員工的技術(shù)傳授者和督導者，不僅要很好地執(zhí)行上級的命令，更要在自己判斷能力的基礎(chǔ)上提出改進和創(chuàng)新的建議。由于他們與實際工作最接近，其管理水平直接影響企業(yè)員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以對他們的培訓應(yīng)側(cè)重于：提供與實務(wù)工作相配合的基本管理方法，提供有效處理一線日常工作的各種問題的技巧、管理知識、管理工作的實施等方面的培訓。

專業(yè)技術(shù)人員：專業(yè)技術(shù)人員主要是要加強其專業(yè)知識和技能、所接觸領(lǐng)域的最新技術(shù)、理念和實際操作能力，企業(yè)文化、職業(yè)道德、跨部門溝通、職業(yè)規(guī)劃等方面的培訓。

一線員工：占據(jù)企業(yè)絕大多數(shù)的一線員工，其素質(zhì)和技能的掌握程度直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的質(zhì)量、提供服務(wù)的質(zhì)量和企業(yè)的社會形象。培訓的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識與專業(yè)技術(shù)、團隊合作、職業(yè)道德與素養(yǎng)、提高工作績效的培訓。

“好鋼花在刀刃上”，企業(yè)花費了大量的培訓成本、時間成本組織培訓，期望培訓的延續(xù)性能夠帶來員工行為和結(jié)果績效的雙提升。培訓的過程不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足，更重要的是補充員工未來生涯發(fā)展所需的知識和技能，從而持續(xù)提升個人的綜合能力。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓一這要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營績效緊密聯(lián)系在一起。

作者簡介：田蕾，國網(wǎng)寧夏電力公司培訓中心管理培訓部（電力黨校）副主任。endprint