公立醫院實施全成本核算管理的研究

（福建省南平市第一醫院福建南平353000）

全成本核算管理作為醫院經濟運行的一種管理方法，它在現代化醫院中的作用不僅是通過對醫院在運營過程中發生的各種費用進行記錄、分類、分析等規定的程序來向相關管理者提供所需要的成本信息，更是醫院實現更高經濟效益以及風險控制的重要手段。相比于過去醫院內主要以分配獎金為目的而實行的簡單成本核算模式，全成本核算管理對醫院財務管理方面來說擁有更多的含義。全成本核算管理能更精確地向醫院有關決策者或管理者反映醫院的成本現狀，是制定醫院各項收費標準或進行運營決策時的重要依據，除此之外，也能滿足國家宏觀管理即對醫療行業進行指導的需求。本文將對醫院實施全成本核算管理時遇到的問題及其相應的建議對策做重點探討，并結合案例對醫院更好地實施全成本管理核算總結經驗。

一、公立醫院實施全成本核算管理面臨的主要問題

（一）對全成本核算管理認知不充分

就目前公立醫院的人才構成來看，醫院里不缺乏高知人才，但由于專業的限制而對醫院全成本核算管理沒有充分的認知，往往認為只要增加了醫院的收入，醫院的盈利能力就會得到提高，并不太注重醫院的成本核算管理能力的提升與拓展。而對于醫院的財務工作者，雖然他們的專業對于他們所在的崗位是對口的，但又由于他們對醫院醫療服務了解不深，因此也不能正確運用全成本核算管理對醫院進行更精準的成本控制，大部分管理工作只能延續過去的方法來進行。全成本核算管理往往會涉及到醫院運行的整個過程及方方面面，且工作量大，技術要求嚴格，單靠醫院中的財務工作者是無法進行的，需要所有科室的合作。

（二）成本沒有明確的分攤標準

在以往的醫院傳統成本管理中，財務人員只在醫院各項成本發生后對其進行簡單的分攤與核算，對醫院的成本沒有一套較為具體合理的分攤標準，在沒有明確的分攤標準而不知如何進行成本費用分攤時，醫院通常將它們歸為一類按照同一種方法來核算，這種做法不僅讓醫院的成本核算更加復雜、繁瑣，增加核算人員的工作量，而且最后算出的結果也不一定和各科室實際費用成本相符，更無法有效防范人為操作而產生的不合理的成本分攤。

（三）全成本核算管理在公立醫院缺乏執行效力

采用全成本核算法在對醫院成本進行管理時會涉及到醫院方方面面的日常業務以及各部門運行的全過程，需要醫院有清晰規范的核算科目及醫院所有部門的配合支持，但目前醫院內尚未構成與醫院自身情況相對應的成本科目以及報表體系，醫院各部門對成本管理認知不充分，難以得到醫院上下的全力配合，從而使得全成本核算管理無法在醫院得到有效執行。

二、公立醫院實施全成本核算管理的對策建議

（一）加強公立醫院全體人員對全成本核算管理的正確認識

從簡單成本核算到全成本核算管理的轉變，對公立醫院來說，改變的不僅僅是醫院的會計核算模式，更是醫院整體管理理念的變化，這種轉變對醫院在如今市場中的發展具有重大的意義。因此，醫院全體人員應該改變過去的固有觀念而重新正視全成本核算管理。醫院的決策與管理層應該起到一個好的引導作用，在制定相關制度規范時應著重考慮有利于全成本核算管理在醫院的開展，改變醫院傳統的管理思想，正確認識到新形勢下醫院引入全成本核算法的必要性。醫院應經常針對全院所有職工開展全成本核算相關基本知識普及的正規培訓活動，改善他們對全成本核算管理認知不充分的現狀，培養醫院全體人員在日常業務中對各項費用節約使用的習慣。將成本控制的執行成果作為醫院各部門的效績考核根據之一，并給予適當的獎懲措施，以提高各部門對醫院開展全成本核算管理的認可度。醫院還應多了解職工對醫院實施全成本核算的看法和有益的建議，完善醫院全成本核算管理的運行體系。對于醫院專門負責成本管理的財務人員開展培訓以提高其崗位專業技能和對日常業務流程的熟悉程度，使其能更合理地對醫院各項成本進行核算管理。

（二）明確醫院各類成本的分攤標準及方案

首先，醫院應將所有科室根據其主要負責的業務性質進行分類，分為行政類科室、醫輔類科室、臨床類科室以及醫技類科室。再按照醫院的成本效益及其相關性把各項成本逐步進行分攤，其中行政類科室的費用分攤可以作為一級分攤，醫輔類科室對發生的直接成本與上級分攤到的費用進行的分攤作為二級分攤，三級分攤為醫技類科室的分攤。為了使醫院成本的分攤能夠準確有效，醫院應對各級科室的成本分攤設定明確且合理的分攤標準，如：對于行政類科室的成本分攤標準，若發生的成本費用是與人員經費相關的，其成本費用可以人員比例為分攤標準，以及發生的醫院建筑物的折舊按其建筑面積為成本分攤標準，除此之外發生的其他相關費用都可以工作量為分攤標準；醫輔類科室的成本分攤應以臨床類科室以及醫技類科室相對應的服務及工作量作為分攤標準；醫技類科室的成本應以服務及工作量、占用的設備數量為對臨床類科室進行分攤的分攤標準。最后，以相應的分攤標準來逐級對醫院成本進行分攤與結轉。醫院只有制定了明確的成本分攤標準以及具體的分攤方案，醫院實施的全成本核算管理才能發揮出其價值，最后產生的全成本數據信息才具有決策參考意義。

（三）增強全成本核算管理在公立醫院的執行效力

首先，醫院應根據全成本核算管理程序設置有益于推動全成本核算管理順利開展的規章制度，具體制度的制定要取得醫院管理與財務這兩個部門的一致認同并且要與醫院自身情況相符合，避免在醫院推行時出現規定不一致的情況，確保醫院上下在配合執行全成本核算管理時能夠有據可依，以提高醫院整體的執行效力。由于全成本核算管理涉及到醫院方方面面的日常業務，需要各個部門提供準確且及時的數據信息，所需信息獲取的難度大往往是造成職工延誤對全成本核算管理順利執行的一個關鍵因素。因此，醫院可以通過引入信息管理平臺來提高相關成本信息的傳遞速度進而提高全成本核算在全院的執行效率。如物質消耗與購買、醫院盈利的相關數據信息，可以將負責物質出入庫與醫院收入的系統軟件分別嵌入醫院財務軟件的一個子系統中或在二者間建立對應的接口，以保證對所需信息獲取的及時性與真實性。總之，醫院應充分利用計算機網絡等先進科技帶來的便利為醫院的成本管理提供更多的技術支持，提高全成本管理核算在醫院的執行效力。

三、A醫院實施全成本核算管理案例分析

A醫院是我國福建省南平市的一家實力雄厚、閩北地區規模最大的一家公立醫院，該醫院全院的在職員工1 700人，醫院占地面積10.67萬平方米，是一家歷史悠久的三級甲等綜合性醫院，是福州多所大學的醫學人才培養地。

（一）醫院全成本核算管理方法介紹

醫院在實施全成本核算管理時，首先要利用信息系統與財務系統進行匯總統計以得到醫院的直接成本與間接費用的基礎數據，然后依據內部服務數據、HIS收入數據以及人員面積參數等相關數據對其進行分攤，得出醫院各個科室的具體成本費用情況。有了科室成本，便可進行項目成本的核算，將醫院各類科室的成本向其所提供的醫療項目進行歸集與分配，以得出項目成本的相關數據。最后再依據項目成本數據對醫院病種成本進行核算，核算前先要確定病種、臨床途徑及其臨床服務項目，再以此核算病種成本所需的項目成本進行歸集，得出醫院病種成本。綜合上述所有的成本數據，醫院便可了解各科室、項目詳細的成本數據，并以此進行成本分析、成本控制以及預測管理等管理活動。

（二）醫院相關指標分析

表1 A醫院成本管理指標分析表 單位：元

從表1來看，除了百元收入耗材成本在2016年較2015年有小幅度的上升外，A醫院2016年百元醫療收入水電費以及人力成本都比2015年有較大幅度的下降，這說明A醫院2016年成本管理能力總體較強。

表2 A醫院業務收支主要指標分析表 單位：元

從表2的數據可以計算出醫院2016年的業務收入比2015年的業務收入增長了10.14%，而醫院的業務支出增長幅度為7.06%，由此可看出相較于2015年，醫院在2016年的業務支出的增長速度低于業務收入的增長速度，這也說明2016年醫院的成本管理有所改善，較為有效地控制住了醫院的整體費用支出。在醫院的運營過程中，對各項費用支出的嚴格核算與管理是醫院節約成本的關鍵。因此，當醫院的業務收入增長幅度加大時，醫院只有通過加強對全成本核算管理的實施，才能有效控制住業務支出的增長速度，使其增長幅度不會隨業務收入的增長而產生較大幅度的變動。在醫院業務支出增長幅度中，醫院藥品費支出的增長幅度最小為0.4%，這說明醫院對藥品成本的控制能力最好，其他各項成本的控制能力則次之。

另外，據有關數據，2016年A醫院藥品費用占總支出比率較2015年有所下降，說明2016年醫院對藥品費用的控制力度較強。對于衛生材料費用，對比2015年該項成本在2016年的比率有所增加，衛生材料支出是醫院成本耗費的主要部分之一，對該項成本的變動醫院應該加以重視，可從以下兩個方面來加強管理：一是引入先進的管理軟件來歸集一定時期內各部門的材料消耗情況；二是對耗材在數量上進行嚴格把控的同時也要從其金額上進行雙重管理。2016年較2015年各項成本占醫院總支出比率的上升幅度由低到高分別是：藥品費用-1.92%，公用經費-0.34%，管理經費0.12%，人員經費0.9%，衛生材料費用1.12%。對于變動幅度較大的成本，醫院應及時引起重視，加強對其的成本控制。

通過分析相關數據發現，醫院每門診人次收費水平的實際數在2015年與2016年均超標，雖然2016年的超標數相比于2015年的超標數明顯有所下降，但仍未達到該年的衛計委核定醫藥費用控制指標；2016年醫院出院病人平均醫療費用的實際數控制在該年的衛計委核定醫藥費用控制指標之內，相比于2015年超標1 359.72元的情況來看，醫院對醫藥控制指標的完成度已有所改善，但仍然還需要進一步加強實際情況中醫藥費用的控制。由此看來，醫院還應更加重視對目標成本的設定環節，并對其進行更為嚴格的實施，以控制醫藥費用的超標情況。

四、結論

在如今的市場競爭與政策背景下，全成本核算管理已成為現代化醫院中不可忽視的一項管理活動，醫院應加強對全成本核算管理的實施。同時，醫院一定要結合自身特點來推行，只有不斷根據全成本核算管理在實施過程中遇到的問題做相應的調整，摸索出一套最適合醫院實際情況的成本管理方案，才能在有效降低醫院成本的同時提高醫院的經濟效益。