對NEC公司“雙向管理”制度的看法

□ 文/一止

對NEC公司“雙向管理”制度的看法

□ 文/一止

“雙向（2 WAY）管理制度”是日本NEC公司的一種目標管理制度，之所以被稱為“雙向”是因為基于上下級雙向對話、相互協作的管理風格和理念。但筆者通過研究，發現有些“制度”是需要商榷的。之所以提出個人所謂的“批判”，目的是只表達個人的觀點，且又是出于學術研究自由的角度去考量。

“雙向管理”制度ABC

NEC公司于1993年正式啟用“雙向管理”制度。在1993年到2000年期間，從公司集團到下屬子公司，從主管到總監所有人員都接受了該制度的培訓，這種“雙向對話”的工作模式，已經成為了NEC公司獨有的人事管理理念和思想。按照NEC公司的解釋，其“雙向管理”制度一個最大的特點就是管理者和被管理者有事“互相商量”，即不僅是上司單方面的命令，也要同時尊重下屬的意見，而下屬也不只是服從命令，還要有自己的想法。

綜合分析，NEC公司在實施“雙向管理”制度實踐中有以下方面的ABC—

A：N EC公司實施“雙向管理”制度重在培養“光輝個人”。他們把“薪酬管理制度”與“業績考核制度”陸續納入到該管理體系中，成果主義的思想不斷滲透，并以此作為薪酬給予的依據，“光輝個人”的口號在公司內部被不斷宣傳。2000年以后，隨著競爭全球化的加劇，NEC引入公司制，在薪酬制度上更加明確了成果、收益和責任。

NEC公司在1997年開始將主管級別的1400名員工納入“裁量勞動制”的同時，公司內部也出臺了“重要工作（Vital Work，簡稱V Work）制度”對其進行規范化管理，后來陸續又將一般工作人員、營業部門人員，以及研發人員在內的7400名員工包括進來。

B：NEC公司在實施“雙向管理”制度中很善于在員工薪酬上做文章。1995年以前，NEC公司主管級別員工的薪酬由基本工資、加薪、任務工資、資格工資、各種補貼組合而成；而新的薪酬體系中將基本工資、加薪、任務工資、資格工資這幾項合并定為月工資，將原來的法定勞動時間以外的勞動補貼改為“重要工作”補貼，只有完成的工作是在補貼范圍內的才能申請。以前加班工資是不在固定工資范圍內的，而今全部納入到“重要工作”補貼中，當法定外勞動時間超過勞動法中所規定的范圍時，未超出的部分按照“重要工資”補貼計算，超出部分按照“法定外勞動時間補貼”計算，而加薪則是由考核結果決定的。

目前所采用的裁量勞動制中勞動時間較為自由，因此需要通過成果與薪酬體系的聯動機制來約束和規范“自我管理”。這樣的制度不僅在維護員工的工資待遇公平，使員工不在工作場所從事的勞動也能得以支付，即使是超出了勞動法中所規定的支付上限要求。同時讓員工明白“多勞多得”的道理。

C：NEC公司在實施“雙向管理”制度的同時很講究“等級”的劃分。他們將個人獎金一律按照分數轉換而成，獎金分數=基本分+業績分I+業績分II。其中，基本分是按照每月收入和基本工資換算后的分數構成的，業績分I需要根據每年4月、10月的考核結果而定，業績分II是真正能夠反映個人業績、成果與獎金的部分，要按照目標達成度和取得的成果由部門總監或經理進行打分，分為A、B、C、D、E五個等級；獎金標準得分100分，最低分75分，最高分125分，員工之間在基本分和業績分I上沒有過多的區分度和差別，但是在業績分II上區別很大，從而會導致獎金分配上出現層級差距。由此可以看出，這樣的獎金制度可以將員工很好地進行甄別和區分，讓員工感到獎金的分配更加公平。同時，這樣的制度可以更好地激勵那些有業績、有成果的員工，讓他們更加努力工作，奮發向上，能夠很好地激勵員工的工作積極性，增強相互競爭的意識。

NEC公司為了更好的激勵研發人員自主性工作，同時緩解每日上班所帶來的疲勞，于2006年制訂了《在家勞務制度》，對象為研發部門中主管級別的員工，規定上班期間可因身體狀況選擇在家工作，每周可有1天，一個月共計4天，也可以一個月內連續在家工作4天，而在家工作的時間同樣會算作上班，而不會被按病假或者曠工處理，在此基礎上還增加了半年制的獎金激勵制度，旨在為了讓員工在良好的狀態下工作，創造出更多的成果和業績。事實上，研發部門是NEC公司的核心部門之一，企業中那些技術創新的成果都來自該部門員工，而這類員工屬于腦力勞動者范疇，其工作內容和性質與車間工人、辦公室的管理人員有很大不同，需要安靜思考和探索的成分較多。自主勞動時間制度以及對勞動場所自由的選擇權，往往可以更好地激發該類型人員的工作熱情和激情。在家工作可以很好地緩解每日到工作場所所帶來的疲勞感和環境的壓力感，也可以節省上下班中所浪費掉的交通時間，若每周能夠有1天可以選擇在家工作，則會在一定程度上減輕疲勞蓄積的程度，讓身心都可得到短暫的休息和恢復。

對“雙向管理”制度的看法A B C

全面分析NEC公司“雙向管理”制度，筆者對此也有以下三個方面的看法—

A：高管人員的薪酬結構過于凸顯，不利于調動全體員工的積極性。

2004年，NEC公司實行執行董事制度。高管人員的薪酬結構主要由四個部分組成：月工資額、績效獎金、股票期權和退職慰勞金。具體來說，退職慰勞金算入年度收入，根據任職任期，固定報酬的5%用于以后支取，隨著高管薪酬制度的改革，退職慰勞金已被大幅度縮減，甚至有些企業完全取消了該部分支出，但高管薪酬的其他三個部分都有所增長。

我們都知道，月工資額指的是基本工資，是根據職位等級和任期年限發放的固定薪酬；績效獎金是指年度獎金，與公司的整體盈利情況和業務單元的業績表現相結合，主要包括6個方面的指標（出貨增長率、ROE、D/E比值、營業損益、當期損益、現金流量等）；股票期權，是一種長期激勵機制。

NEC公司薪酬制度改革后，總經理的年度獎金部分從所占比例的25%提升到40%，副經理從20%提升到30%，專務理事從15%提升到30%，常務理事從10%提升到30%；除去股票期權部分，高管人員其余三部分的薪酬水平要按照總經理、副總經理、常務理事的等級和一定的比例分配金額；在股票期權的分配中，董事為3000－10000股、執行董事為2000－4000股、高級管理人員及子公司董事、經理為1000股。根據2014年NEC公司財務報告可知，其11名董事的固定薪酬總額為354百萬日元，其中5名公司外部董事固定薪酬總額為60百萬日元，6名公司內部董事的年度獎金為72百萬日元。

依筆者之見，NEC公司在實施“雙向管理”制度的過程中，高管人員的薪酬結構過于凸顯，這樣做的結果不利于調動全體員工的積極性。

B：“行為事件”限制了員工的創造行為。

NEC公司為了把人才“看得比什么都重要”， 明顯的例子是 把“行為事件”運用到一般員工的考核中。

所謂的行為事件，是指在構建勝任力模型中用的一種方法。NEC公司將其引進，并制定了“行為制度”，運用“行為事件”對員工進行“苛刻”的考評。具體地說，就是根據那些優秀員工的特性、行為等進行分析，判斷出到底什么樣的員工能夠為企業創造出高成果；通過那些成功的案例和事件找出兩者關聯的必要條件、資格、特性等。其優點是，這樣的制度可以使企業中的每一名員工都能夠明晰“我在自己的崗位該如何行事，該具備怎樣的能力才能對企業有更大的貢獻”。

NEC公司這種作法的缺點也是顯而易見，員工收入和職務晉升除了要根據員工“行為事件”中所表現出的業務能力水平、技術技能等進行評價外，還要根據每個員工能夠將自己的所擔負的職責和準備完成的任務按照“行為事件”去履行，也就是說只有絕對地服從，最終才能絕對的信任，至于什么個人主見、創造精神就不在其中了。

C：“絕對服從”的命令主義色彩較濃。NEC公司在實施“雙向管理”制度中所產生的多項目標，其員工在這樣的目標指引下不斷地對自己的思想觀念、行為意識進行規范的結果，那就是關鍵崗位上的優秀員工所樹立的“標桿”，不知大家公認不公認是“標桿”，也不管以后還是不是“標桿”，反正其他員工都要以此為“模版”并需要“絕對服從”的仿效。因此，在NEC公司的員工管理中，好多方面都是通過“命令主義”方式來完成的。