柔性管理需要避開和選擇的問題

□ 文/*賴鳳平 雅侃

柔性管理需要避開和選擇的問題

□ 文/*賴鳳平 雅侃

我們從事企業管理的人員都知道，柔性管理是人力資源管理和開發的深化形式，隨著現代企業管理的不斷完善，“以人為本”的管理理念得到了快速推廣，也有越來越多的企業認識到人在企業管理中的價值。

但在目前的企業柔性管理中，一些企業由于觀念上滯后或者方法失當造成了效果差強人意。主要原因是沒有很好地在柔性管理實踐中避開一些誤區。

要從“四大誤區”中走出來

第一個誤區，片面認為企業的戰略發展與柔性激勵無關。

實踐表明，企業的發展戰略是否科學則會影響員工對企業的認知。企業員工的行為與企業的戰略發展存在著密切聯系，而柔性管理的激勵有助于保持員工個人發展愿景和企業戰略目標的一致性。小米公司的一項調查發現，對現行激勵計劃不滿的員工中，有83%的人認為，企業長遠發展戰略規劃無法有效促進員工個人的成長，所以導致員工凝聚力和向心力不足。

第二個誤區，盲目認為金錢激勵可以解決一切問題。

一些企業管理人員認為，企業內部員工以追求物質利益為根本目標，無論何種類型的員工，都可以采用金錢激勵的方式來改善他們的行為。例如在員工加班之后，為每個員工發放加班費；春節或節假日期間，給上班的員工發放高于國家薪酬標準的報酬。但對于部分類型的員工來說，采用單純性的金錢激勵并不一定能收到很好的激勵效果。企業欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進行彌補。

第三個誤區，柔性激勵的方式過于單一。

當前，很多企業都認識到了柔性管理的重要性，并采用了多種人性化的手段對員工實施激勵，但是為了追求一種形式上的公平，企業往往對所有員工都采用單一化和同質化的激勵方式。如有的企業到了年底發放年終效益兌現獎，不管張三李四王五，都是一律價位。殊不知這種單一的平均主義，會傷害那些優勝者的積極性。目前很多企業柔性激勵形式的過于單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重復性浪費。例如多數國有企業采用的是“低工資＋少量獎金”的激勵方式，而國外企業普遍采用的股票期權、權益分紅等激勵方式則很少見。顯然，單一性的激勵方式不利于提高員工的積極性和創造性。

第四個誤區， 柔性管理抓不住重點和要點。

在眾多的企業管理的案例中，不難發現好多企業在實施柔性管理過程中，是胡子眉毛一把抓，不善于抓重點和要點。其表現要么是重精神，要么是缺乏層次。

“重精神”的一些企業領導者往往喜歡采用精神性的激勵方式，對待員工取得的成績習慣采用口頭式的嘉獎，或者采用書面性的表彰，但這種忽視員工物質利益的激勵行為，長此以往容易造成大多數員工的榮譽意識淡薄。

“缺乏層次”的一些企業管理者往往在員工的“基本滿足”上做文章，長此下去，員工會感到在這樣的企業再工作下去沒意思。心理學家馬斯洛的需求層次理論指出，當個體的一種需求得到滿足之后，就會產生下一階段的更高級別的需求。生理、安全需求是員工的最基本需求，而精神歸屬需求則是員工的最高需求。一味采取低層次的激勵方式或采用不符合員工心理需求的激勵方式，都無法起到有效的激勵效果。

騰訊網對企業員工的一項隨機調查發現，年齡在20－28歲之間的員工中有63%的人希望企業領導給予他們更多的關注；年齡在29－37歲之間的員工有72%的人希望有更多的物質獎勵；年齡在38－46之間的員工有69%的人希望企業在榮譽方面給予更多認可；年齡在47－55之間的員工有61%的人希望有更多的休閑時間。現實中，企業管理者在制定激勵計劃之時，很少考慮到不同年齡層次員工的內心需求，最終限制了柔性激勵效果的發揮。

柔性管理的理性選擇

從好多企業實施柔性管理的成功經驗來分析，要真正做到做好柔性管理從而達到“激勵”之目的，筆者認為要注意選擇和把握以下三個方面的環節。

一是要在柔性中找到適合企業實際的形式。

隨著現代企業的不斷發展，一直以來形成的平均主義分配制度正在逐漸被打破，員工的福利、薪酬、人格尊嚴等各方面受到企業越來越大的重視。但從現實情況來看，企業現行的一些激勵方式仍不能有效地激發人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價值。

柔性管理作為現代企業一種重要的激勵形式，在激發員工進取心、促進員工長遠發展、優化企業管理等方面起到了積極作用。而當前的企業實施柔性激勵的目的在于，通過一系列的管理實踐來探索出適合企業發展的激勵方式，并在企業中建立長期性的、時效性的柔性激勵機制，以此來促進企業員工潛能的發掘，最終提升管理效率。能否滿足員工的需求是柔性激勵與傳統激勵機制最大的區別，同時也決定了激勵的實施效果。從本企業員工的內在需求出發，結合企業戰略發展現狀和規劃采取科學的柔性激勵方式，是企業人力資源優勢發揮的重要條件。

騰訊網2014年對100家上市公司管理層員工隨機調查發現，64%的受訪者表示企業的激勵措施無法有效地激勵人才；51%的受訪者表示企業對員工人文關心不足；42%的受訪者表示企業薪酬待遇仍需進一步提高。這就說明了員工需求的多樣性還得不到滿足。目前，很多企業都認識到了這一點，如一些上市公司對此也采取了改進性的措施，如實施“基本工資＋績效工資＋獎金”的方式，但由于企業績效考核體系不健全及操作過于固定化，也難以發揮較好的激勵作用。

二是要在柔性中做到及時和到位。

公平理論指出，每一位員工都希望獲得與自身付出對等的回報，但這種心理效應很大程度上受到了現實對比的影響。員工如果發現在同等條件下自己獲得的回報并不比別的單位或別人少，不滿情緒自會降低。而如果企業不能有效地與員工進行溝通，一些員工的“月亮還是外國圓”的心理就會日益增長，即便企業已盡可能地對員工進行了獎勵，但依然會有很多員工“想當然”地認為企業還是不夠重視員工。

現實中，企業希望將員工的激勵固定到某一特定時間實施，如企業年度表彰大會、企業季度績效核算、企業管理提升月等，但這種集中式的獎勵卻在時間上嚴重滯后于員工的期望。激勵的不及時會使激勵效果大打折扣。

強化理論指出，較高頻率和較為及時的正強化會穩定保持個體的積極行為，而反復性的負強化則會對個體的積極行為產生抑制作用。鑒于此，企業一方面要及時對員工的成績進行激勵，另一方面要適當降低負強化運用的頻率。

三是要在柔性中抓重點和要點。

要想搞好柔性管理，抓終點和要點非常重要。

《聊齋志異》中有這樣一則故事：兩個牧童進深山，入狼窩，發現兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數十步，片刻老狼來尋子。一個牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去，就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡。

這只狼之所以累死，原因就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實際上，只要它抓住一個重點，守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。這只狼犯了一個錯誤，那就是布里丹毛驢效應。更為可悲的是，它不僅在實質上，而且在形式上也完整地再現了這一效應的形成過程。

還有一個典故，也能幫助我們來理解這個問題。法國哲學家布里丹養了一頭小毛驢，每天向附近的農民買一堆草料來喂。這天，送草的農民出于對哲學家的景仰，多送了一堆草料。這下子，毛驢站在兩堆數量、質量和與它的距離完全相等的干草之間，可是為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但是兩堆干草價值相等，客觀上無法分辨優劣。這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，始終無法決定究竟選擇哪一堆好，在無所適從中活活餓死了。

這只“死毛驢”的故事，也告訴我們一個道理，那就是在很多情況下，機會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時間讓我們去反復思考，反而要求我們盡快抓住重點和要點，當機立斷，迅速決策。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。古人所講的“用兵之害，猶豫最大；三軍之災，生于狐疑”也就是這個道理。

作者單位：* 中國石化河南石油勘探局財務結算中心