完善T集團公司“票據池”資金集中管理的建議

摘 要：針對T集團公司在“票據池”資金集中管理存在的問題，建議從建立“票據池”管理考核評價機制、建立健全票據集中管理相關制度、加強銀企“產融合作”并開啟“銀企直聯”系統以及加快搭建“票據池”綜合管理系統等四個方面著手完善T集團公司“票據池”資金集中管理。

關鍵詞：票據池；資金集中管理；業務流程；票據集中管理

中圖分類號：F426.21；F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2017）03-0034-05

在前期的研究中，我們梳理和歸納了國內外關于資金集中管理及票據池文獻，從理論層面分析和闡述了企業集團資金集中管理的內容、特點及其基本理論，介紹了“票據池”模式的基本原理及業務流程，對T集團公司“票據池”模式存在的問題進行了成因分析，并對比G集團公司實施“票據池”模式的現狀，分析總結出G集團公司實施“票據池”模式的成功經驗。[1-3]本文針對T集團公司在“票據池”資金集中管理存在的問題，建議從建立“票據池”管理考核評價機制、建立健全票據集中管理相關制度、加強銀企“產融合作”并開啟“銀企直聯”系統以及加快搭建“票據池”綜合管理系統等四個方面著手完善T集團公司“票據池”資金集中管理。

一、建立“票據池”管理考核評價機制

針對建立“票據池”管理考核評價機制，筆者建議從績效考核方案的完善、績效考核指標的量化及績效考核方案的執行三個方面著手。

（一）制定完善的績效考核方案

針對制定完善的績效考核方案，筆者建議從考核的主體、內容、方法及流程四個方面入手。

1.確定績效考核的主體

確定考核主體就是確定被考核的組織和個人。考核主體的確定主要由被考核對象的工作性質決定，同時取決于考核單位的實際情況，而且要兼顧集團的文化氛圍、集團整體效益以及考核成本之間的關系。T集團公司在確定考核主體時，應遵循“自上而下、抓

大放小、責任到人”的原則，推行各成員單位“一把手負責制”，將票據入池托管的情況與各子公司、分公司及直屬單位一把手的全年績效考核掛鉤。對于考核優秀的一把手給予獎勵、晉升、提薪等資格，對于考核不合格的一把手則采取降級或調崗等措施。各成員單位的一把手可以將責任層層下放，指定分管財務的副總負責票據集中的具體事宜，在本單位同樣推行“能上能下”的用人機制，設置關鍵績效指標，真正將關鍵績效指標與考核主體的薪酬及職位變動聯系起來，并嚴格推行。總之，考核主體的確定必須“自上而下”，只有當集團各成員單位的主要領導的切實利益受到實質性威脅時，集團公司對各成員單位的績效考核才有可能真正推行下去，否則只能是紙上談兵、流于形式。“票據池”模式是否能夠順利推行，票據的集中程度是最重要的決定因素，而票據是否能集中主要取決于“人”的因素。因此，制定績效考核方案必須首先確定恰當合理的考核主體，不能讓“關鍵人物”游離于體制之外，并凌駕于制度之上。

2.確定績效考核的內容

T集團公司應該加強對各成員單位一把手、分管財務的副總、財務部長以及財務人員工作業績的考核力度。工作業績是被考核對象追求的最終結果，業績質量的高低直接影響著集團票據集中管理目標能否順利實現。各成員單位的一把手應該把票據入池托管的任務層層分解，并落實到責任人，設定關鍵績效考核指標，對被考核對象進行工作業績

的考核。工作能力的高低決定著工作任務是否能夠保質保量的完成。因此，工作能力也應該作為績效考核的內容。工作能力是被考核對象職業素養的最好體現，成員單位管理人員的執行能力、溝通能力、協調能力、計劃能力、團隊協作能力以及自律能力都將影響票據集中管理目標的實現。普通財務人員的專業技能和工作經驗也是確保票據順利與及時入池保管的重要因素。工作態度決定著工作成效，沒有好的工作態度想順利完成工作任務是不可能的事情，被考核對象的工作態度是其道德品質和內在修養的外在體現。對于道德素養較高的人員，集團應該委以重任，多加鼓勵，為集團所用。

3.確定績效考核的方法

績效考核是一項系統工程，合理選擇恰當的績效評價方法可以使績效考核變得更加高效，并為集團票據集中目標的實現提供強勁的驅動力。績效考核的方法有很多種，比如目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）及360度績效考評法等方法。T集團可以結合本集團的實際情況，采用適當的績效考核方法，設計相應的績效考核指標用于票據集中管理的績效考核。

4.設計績效考核的流程

績效考核的主要流程包括：確定考核周期、制定考核計劃、設計考核指標、調控考核過程、考核量化打分及運用考核結果等環節。

（二）設定量化的績效考核指標

T集團應該設定一系列量化的考核指標用于各級組織與人員的績效考核。筆者試探性地設計相關量化的績效考核指標，以期供T集團人力資源部門參考。

首先，以資金團隊為例，在考核銀行賬項目時，可以設計現匯資金超期及未達考核、銀行勾對率、銀行賬數據導入以及對賬單郵寄等考核指標。現匯超期是指現匯企業入賬與銀行實際到賬差異天數大于目標要求，但無賬實差異。現匯超期未達是指現匯企業入賬與銀行實際到賬差異天數大于考核標準，產生賬實差異。可將考核目標要求設定為收款入賬與銀行實際到賬差異天數不能大于五天，付款入賬與銀行實際出賬差異天數不能大于十天。最后以現匯超期筆數和超期未達筆數為依據扣減相應的考評分數。銀行勾對率是指為達到企業賬與銀行賬勾對準確，要求企業入賬單號與銀行一致。勾對率是指企業賬與銀行賬自動匹配筆數與銀行賬總筆數的比值。銀行賬數據導入是指銀行賬數據每日導入對賬系統，保證數據準確（數據與網銀數據完全一致，不得修改或導入錯誤數據）、及時（當日導入前天數據）。在對票據管理進行考核時，可以設計問題票、風險票、票據郵寄及盤點等考核指標。所謂問題票是指因票面要素有問題，不能到期解付，票據中心退回或需要提供相關證明的票據。風險票是指掛失票或假票，如果票據無法換回或賬面無預付款，需清欠的票據。票據郵寄要求收款當日或次日就必須郵寄，如果拖延郵寄就按拖延郵寄比率計算扣分。當系統提交郵寄信息與實際郵寄不符時，就應該按誤差率計算扣分。在考核現匯質量時，可以用現匯比和承兌天數指標，現匯比是現匯回款金額與回款總額的比值，而承兌天數=∑（單筆承兌票面金額×到期天數）/承兌回款總額。然后，在考核財務經理時，可以設置回款質量、科目解析、員工培訓以及流失率等考核指標。最后，在考核資金管理員時，可以設置回款質量、銀行賬、票據管理、非正常應收、現金流量以及結算質量等考核指標。

（三）實施嚴格的績效考核制度

T集團公司應該實施嚴格的績效考核制度。首先，T集團公司應該加大對各成員單位各級員工績效考核方案培訓的力度。有效的培訓可以讓員工明確工作的方向，促使集團票據集中管理目標的實現。然后，應該將票據集中管理績效考核結果及時公示。接著，應該將考核結果及時反饋給相關責任人。反饋的目的是讓責任人及時了解考核結果，并分析原因，找到差距，提出整改措施，為后續工作提供明確的方向。最后，應該將獎懲制度規范化和程序化。對于達到績效考核標準的部門和人員應該給予物質上的獎勵，對于表現特別突出的，應該提拔并委以重任。對于考核不達標的應該采取一定的懲治措施，必要的時候可以降薪，甚者調離原工作崗位。

二、建立健全票據集中管理相關制度

對于建立票據集中管理相關制度，筆者建議從制定集團層面的票據集中管理規章制度和內控制度以及成立票據集中管理領導小組這幾個方面入手。

（一）制定集團層面票據集中管理的規章制度

票據通常被認為是“準現金”，沒有現實票據集中管理的資金管理不能稱之為“全面的資金集中管理”，票據集中管理應該屬于資金集中管理的范疇，國內外學者對傳統意義上的資金集中管理的研究力度較大，但對票據集中管理的研究才剛剛起步，與之配套的規章制度也很不健全。陸正飛（2011）研究發現，不同的資金集中程度帶來的經濟后果是不同的，集中程度過低會導致代理成本過高，集中程度過高則會使子公司喪失積極性，只有適度集中才會使資金綜合效率最大化。[4]這一研究成果對票據集中管理有一定的指導意義，集團在制定票據集中管理的規章時，是否能夠充分考慮到成員企業的經濟利益，因時、因地制宜地實施票據的集中管理呢？高度集權式的票據集中管理能否兼顧到成員企業的經濟利益，或者說是否能給其帶來更多的經濟利益呢？通常情況下，傳統意義上資金的高度集中必須通過加強母公司的控制權或行政權來實現，那么票據的高度集中是否也能通過這一方法來實現呢？由于國內外關于票據集中管理的文獻非常少，筆者也是探索性地研究制定票據集中管理的規章制度。

筆者認為，在制定票據集中管理制度之前，應該首先明確一個問題：高度集權式的票據集中管理不僅能夠兼顧成員企業的經濟利益，能夠給其帶來更多的經濟利益。這里涉及到控制權和管理權兩個不同的概念，控制權強調的是一種“權力的占用”，而管理權則是一種“權力的運作”。傳統意義上的高度集權概念過于狹隘，資金一旦被集團高度集中，成員企業就失去了對資金的實際控制權，勢必影響其積極性，而票據的高度集中應該是集團對票據“管理權”的高度集中。“票據池”高度集中票據的管理模式，實際上是集團通過合作銀行的“票據池”高度集中“票據的管理權”或“票據的運作權”將各成員企業的存量票據注入池中的過程。目前，中國工商銀行已經研發出一種全新的票據融資模式——票據池集約擔保管理模式，這種管理模式是“票據池”模式的重大創新，傳統的做法是將具有實物形態的銀票作為融資擔保物，而這種新型的票據融資模式是將存量票據的“池子”作為標的物，并不是鎖定具體的票據。除此之外，拓寬了傳統“擔保”的邊界，提出“或有擔保”的全新概念。銀行通過建立票據質押池，獲得“或有擔保債權”，雙方通過這種或有債權辦理融資業務。存量票據“入池”的前提就是要實現存量票據的高度集中，這里的集中實際上是“票據運作權”的集中，成員企業雖然將票據轉移到“票據池”，實現了實物形態的轉移，但并不意味著控制權發生了轉移，只不過是將票據托管到銀行的“托管池”罷了。此外，成員企業持有的單一票據無法完成資源的優化配置，必須將所有成員企業的單一票據都集中到“票據池”，通過“池化”存量票據，打包質押，從而完成信貸融資業務。這一過程本質上是集團集中票據的運作權，利用合作銀行“票據池”模式運作存量票據并為自己和其成員企業獲得經濟利益的過程。

（二）擬訂集團層面票據集中管理的內控制度

T集團應該以COSO內部控制框架的五要素為基本思路擬訂集團層面的票據集中管理內控制度，具體從以下五方面制定實施。

1.完善票據集中管理內部控制環境。公司票據集中管理內部控制環境可以從組織架構、發展戰略、人力資源政策及企業文化四個方面進行完善。第一，組織架構。T公司應針對組織架構中的一些不足，進行設計和改進，在集團董事會下設立票據集中管理委員會用于票據集中管理。把票據集中管理作為集團層面戰略目標實施，加強集團對票據的“實際管理權”，確保票據順利“入池托管”，從而達到集中管理的目的。第二，發展戰略。T公司應該將票據集中管理作為集團層面的發展戰略目標，然后將集團層面的戰略目標層層分解，使各成員企業的各級員工都有具體的業績目標，整個集團就會形成一種以結果為導向的氛圍，上下一心、精誠團結，最終確保票據集中管理戰略目標的實現。第三，人力資源政策。T公司應該推行“能上能下”的用人政策，對于能夠保質保量完成票據集中業績目標的人員要給予一定的獎勵和提拔，對于不執行集團票據集中管理制度的人員則采取降薪或調離原崗位等措施，必要時給予降職處理。第四，企業文化。T公司應該建立“沒有任何借口”的企業文化，這不僅有利于增強集團對票據的實際管理權和運作權，而且能保證票據集中管理戰略目標的順利實現。

2.建立票據集中管理風險評估機制。建立票據集中管理風險評估機制應該從以下三個方面著手考慮。首先，設置票據集中管理風險評估機構。經理層下設置的風險管理部門就是票據集中管理風險評估機構，該部門之所以設置在集團層面，是因為要保持其獨立性。風險管理部門有權從集團層面對各成員企業以及各級人員票據集中管理的風險進行計量、監測、控制和報告。其次，引進票據集中管理風險評估技術。建立適合集團的風險評估模型，對票據集中管理的風險進行全面、持續和有效的監控和評估，并運用特定方法對識別的風險進行量化，為接下來的應對措施提供依據。最后，強化票據集中管理的危機管理。票據的集中管理是一項系統過程，不管哪一環節出現問題都會影響票據集中管理戰略目標的實現，集團應該盡量防止危機事件的發生，做好危機事件的預防、準備和處理工作，確保票據都能順利“入池托管”。

3.規范票據集中管理業務處理流程。規范的票據集中管理業務處理流程是集團日常票據集中管理工作的向導，集團應該全力梳理出票據集中管理業務處理的流程，使其比單純的文字更具有直觀性和可操作性。在制定業務流程時，應該控制好流程的各關鍵點，并不斷地改進和創新業務流程，以確保票據順利“入池托管”。

4.做好票據集中管理信息溝通工作。票據的集中管理貫穿于集團各個層級，信息溝通工作不容忽視，各成員企業應該及時匯總存量票據“入池托管”情況，并上報集團總部。各成員企業的各個層級也應實時報告票據集中情況，為上報集團總部積累數據。此外，集團總部應定期將各成員企業票據集中管理情況進行通報，為績效考核提供原始資料。

5.加強票據集中管理內外監督管理。票據集中管理內部和外部監督管理一定要同時兼顧，內部監督管理主要有內部審計委員會來完成，內部審計委員會直接向董事會負責，獨立性較強，不受各成員企業的干涉與制約。內部審計委員會應該以定期或者不定期的形式對各成員企業票據集中管理情況進行監督，并將掌握的情況及時上報給集團總部，為集團層面的績效考核積累原始數據。同時，集團還應該重視外部監督管理的作用，最好選擇服務質量較高的會計師事務所對票據集中管理的內控制度進行審計，并要求其出具審計報告。

（三）成立票據集中管理領導小組

為了確保票據集中管理戰略目標的實現，T集團應該成立票據集中管理領導小組，由集團公司董事長任組長，集團公司領導班子的其他成員任組員。“票據池”集中管理的具體事宜由集團層面的總會計師或財務總監負責，監事會、預算管理部、風險管理部及各成員單位財務部都要給予配合。

三、加強銀企產融合作并開啟銀企直聯系統

（一）尋求合作銀行的戰略支持

產融結合是產業界和金融界在資金、資本、人事以及其他方面進行溝通與合作的一種方式，這種方式可以使工業資本和銀行資本更好地融合起來，使銀行和企業最終成為緊密的利益共同體，兩者之間相互依賴、相互控制。國內有很多銀行都開通了“銀企直聯”服務，集團可以根據實際情況選擇不同的銀行進行合作，并且可以與企業內部的財務系統、ERP系統以及OA系統等實行無縫對接，實現信息共享。由于T集團公司的下屬成員企業遍布全國各地，因此僅通過財務公司對每家成員企業提供資金結算服務是不現實的。T集團必須加大與各家商業銀行的合作力度，并充分利用各家商業銀行遍布全國的營業網點和網上銀行服務為其實現資金的集中管理。

（二）加強與外部金融機構之間高管人員的交流

T集團應該加強與外部金融機構之間高管人員的交流，組織與組織之間的關系主要是靠人與人之間的關系來維系的，這種關系的建立實質上是建立了一種“關聯”，這里暫且把這種關聯稱之為“利益關聯”。筆者認為，建立利益關聯的本質應該是組織與組織之間為了實現彼此間利益的最大化而構建利益共同體的過程。集團尋求與外部金融機構合作的過程也就是建立利益關聯的過程，建立利益關聯的目的就是為了加強工業資本與銀行資本的融合，從而提高雙方資源的配置效率。同理，高管人員之間關系越融洽，利益關聯的穩定性越強，給雙方帶來的經濟利益也越多。T集團應該定期或不定期地安排相關高管人員到外部金融機構去學習有關“票據池”的業務創新，使高管人員充分理解“票據池”模式的相關概念、運作流程及操作技巧，為“票據池”的全面推行奠定基礎。此外，T集團也可以定期或不定期地邀請外部金融機構負責“票據池”業務的骨干到集團來，給集團高層和下屬成員企業各級管理人員普及“票據池”業務的相關知識。

（三）重視綜合性研究型人才培養和儲備

T集團應該重視綜合性研究型人才的培養和儲備。培養綜合性研究型人才是一個長期和系統的工程，集團應該給予足夠地重視，集團票據集中管理離不開人才的因素。“票據池”管理模式現在依然存在著很多亟待解決的問題，絕大多數都需要創新，沒有足夠的研究型人才儲備是無法完成創新任務的。此外，可以仿效高校、科研院所建立自己的科研機構和研發團隊，并從人、財、物三方面給予足夠的支持。只有機構、人員和資金同時到位，才能保證科研機構正常運行。

四、加快搭建“票據池”綜合管理系統

（一）設立票據集中管理機構

當前，“現金池”資金管理模式已經被很多集團公司所接受并應用，但是，在很多大型集團公司里，票據業務所占比例卻非常高，大量的存量票據滯留于企業集團，保管與傳遞難度很大，“現金池”模式無法直接解決票據集中管理的問題。為了解決票據集中管理的問題，必須采用“票據池”管理模式。T集團雖然已開始推行“票據池”管理模式，但是票據的集中管理仍然由財務部負責，財務部屬于機關職能部門，層級較低，無法完成集團層面票據的集中管理。因此，T集團應該重組票據集中管理機構，在董事會下設票據集中管理委員會，票據集中管理委員會的設立有利于票據的集中管理。

（二）研發專門的票據管理信息系統

T集團公司應該積極主動地與專業軟件開發公司溝通，將集團在票據集中管理方面的需求告知對方，并通過實地調研或座談會的形式，召集集團內各層級資金管理人員與軟件公司開發人員一起，討論研究管理信息系統的架構及功能模塊的設計問題，共同開發出適合本集團實際情況并能滿足票據集中管理具體需求的票據管理信息系統。針對T集團所研發的票據管理信息系統，筆者建議從以下幾個方面著手：第一，以G集團公司為榜樣，認真學習其順利推行“票據池”管理模式的成功經驗。既然是學習就應該放低姿態，邀請G集團公司從事資金集中管理的專業人員到集團總部及下屬各成員單位給集團各層級資金管理人員傳授成功經驗。第二，組建研究團隊，認真研究G集團公司的票據管理信息系統。組織專人研究G集團公司的票據管理信息系統是為了吸取其長處，最終為開發適合本集團的票據管理信息系統做好前期的準備工作。第三，梳理特定需求。學習和研究其它集團公司的經驗就是為了取長補短，但是別人的經驗不一定適合自己，全盤不加甄別地搬用是不科學和不可取的，T集團必須從集團票據管理的實際情況出發，整理及提煉本集團及下屬成員單位票據集中管理的特定需求。

（三）加大對票據集中管理業務人員的培訓力度

T集團應該從以下三個方面加大對票據集中管理業務人員的培訓力度。首先，廣大業務人員必須從思想上統一認識，樹立票據集中管理的思想。票據集中管理是企業集團層面的集中管理，單一成員單位票據的集中并不能發揮票據集中管理的效力。如果不統一思想，各成員單位及所屬票據集中管理業務人員就會各自為政，置企業集團整體利益于不顧，那么票據集中管理只能是紙上談兵。集團就會失去對票據的管理權和運作權，在很大程度上受到各成員單位的牽制和制約，最終導致票據集中管理的制度無法實施下去。其次，逐步加大對業務人員票據集中管理基本技能的培訓力度。業務人員的基本技能直接影響著票據集中的效率。業務人員對“票據池”業務處理流程及綜合管理系統的熟悉程度是影響票據集中效率的重要因素，集團可以邀請集團內外票據集中管理的專家對業務人員進行培訓，并對其學習狀況進行考核。最后，組織業務人員集中學習票據集中管理的規章制度及內控制度，使業務人員對票據集中管理有一個全面的了解。

參考文獻：

[1]蔣武.G集團公司“票據池”模式的經驗借鑒[J].財會月刊，2015（1）：81-84.

[2]蔣武，楊欣.T集團“票據池”模式存在的問題及成因[J].財會月刊，2015（13）：70-73.

[3]蔣武.企業集團資金集中管理及“票據池”模式初探[J].安徽商貿職業技術學院學報，2016（1）：44-48.

[4]陸正飛，張會麗.集團企業資金集中管理及其經濟后果[J].財會學習，2011（8）：20-21.

（責任編輯 夏菊子）

Suggestions on Perfecting Capital Centralized Management on the “Bill Pool” of T Group

JIANG Wu1， 2

（1.School of Management， Wuhan University of Technology， Wuhan 430070， China；

2. Accounting Department， Anhui Business College， Wuhu 241002， China）

Abstract： Because of some issues existing in the capital centralized management on the “bill pool” of T group， the author puts forward some suggestions to perfect the relevant management of T group from four aspects， that is， establishing an evaluation mechanism on “the bill pool” management， setting up and perfecting related system of centralized management on the bill， strengthening the cooperation between banks and enterprises， and opening a direct connection system for the banks and enterprise as well as accelerating the construction on the integrated management system of the “bill pool”.

Key Words： bill pool； capital centralized management； business process； centralized management on bill