海外EPC總承包模式下的前期執行策劃

周靜

【摘要】當EPC項目商務合同簽訂后，總包方面臨著招投標文件交接與消化、搭建團隊、確定執行模式及編制策劃方案等方方面面的工作，對于EPC項目來說，總包方是項目最大的風險責任方，同時也是項目利潤的最大收益方。“預則立，不預則廢”，策劃工作項目實施的戰略指向，是直接影響項目執行結果的關鍵。本文著重介紹了在項目執行前期有序開展策劃工作的內容，以及合理制定策劃方案中遇到的問題。

【關鍵詞】EPC；總承包項目；執行策劃

【中圖分類號】TU532.7

【文獻標識碼】A

隨著我國綜合國力的提升，國際地位的加強，中國入世以來加大了與國際各國的貿易往來，中資企業響應國家“走出去”的戰略號召，近些年來海外業務迅速擴張。近兩年，在“一帶一路”，“克強經濟”等國家戰略的部署下，我國企業紛紛加大“走出去”的步伐，海外工程承包項目越來越多 ，EPC 作為我國工程總承包項目的重要組成部分，也是海外工程總承包項目的重要模式，廣泛被應用于我國海外工程的建設過程當中。雖然 EPC 總承包模式在各個行業工程建設過程中持續發展，不斷地完善，利潤也通常相對可觀。但不可避免地，EPC總承包模式自身存在巨大的管理風險，在我國海外EPC總承包模式背景下，文章對項目執行前期如何有序開展策劃工作做了詳細的探討，并提出了在合理制定策劃方案的過程中可能遇到的問題。通過對項目前期執行和策劃過程中存在的問題進行了全面的分析，希望能對海外 EPC 總承包模式的前期執行和策劃提供指導參考。

1、EPC 總承包模式的概述

EPC （Engineering-Procument-Construction），指的就是我們通常所說的工程總承包 ，即設計--采購--施工總承包模式，也稱為“交鑰匙工程”，是一項被國際工程界廣泛應用的承包模式，通過合理的資源整合，業主方通過EPC模式達到降低項目風險，縮短項目工期以及便于管理等效果，以保證建設項目價值為最終目的，主要廣泛應用于能源石化，交通水利，電力、農業等諸多大型工程基礎設施領域。總承包商作為EPC合同模式下的第一責任方，是項目最大的風險方，是項目執行優劣的唯一責任人。在風險與利潤并存的情況下，EPC總承包商如何做到整合優質資源、對業主負責、管理與維系合作伙伴關系、按期保質保量交工呢？“凡事預則立，不預則廢”，項目策劃是項目執行的關鍵一步。

2、EPC總承包模式下前期執行策劃的內容

在對外合同項目的投標階段，從項目信息跟蹤，參與投標報價（或競爭性談判）開始，項目的策劃工作就需要開始啟動，項目的執行模式不同，風險點不同，會直接影響到項目的報價方式與成本，所以從投標階段，就要想好如何執行該項目。當對外EPC商務合同簽訂后，開始計算合同有效期或者項目工期，總包方面臨著招投標文件交接與消化、搭建團隊、確定執行目標及編制策劃方案等方方面面的一系列工作完成的過程（以下簡稱項目前期）。如果投標階段沒有充分的討論與準備，那么在做項目策劃時難免出現與對外投標文件不符或掣肘的地方，最終的代價不是犧牲成本就是犧牲工期。因此，項目前期策劃工作項目不但是實施的戰略指向，更是直接影響項目執行結果的關鍵 。具體內容步驟如下：

（1）初步策劃：項目對外投標階段進行。市場開發人員需要對項目信息進行搜集、跟蹤、分析、以及綜合評價對比，參與開發的專業執行人員依據項目的整體情況制定初步執行模式，是大轉包還是自行組建EPC管理團隊，主要設備是國產還是進口，設計團隊是國內機構還是當地機構等等，做好方向問題的考量。初步執行模式策劃做好后，商務人員根據其內容編制報價、項目風險預分析、成本利潤分析等文件，技術人員分析技術響應度及偏差，經公司評審通過后，編制對外投標文件進行投標競爭。

（2）確定項目經理及團隊核心骨干人選，進行深入策劃：項目中標后，首要任務是選定一名合適的項目經理。我們強調“合適”，并非是“合格”，甚至“優秀”，是因為海外EPC項目錯綜復雜，在執行過程中會出現各種難以估計的問題，一個合適的項目經理應該能夠在這樣的環境中勇于擔當，并充分利用團隊的力量和公司的整體資源來應對解決。對于合適的項目經理人選，有四方面基本認定條件：

第一、熟悉本企業的文化和管理體系。無論是部門制、團隊制還是矩陣制管理模式，項目部都是企業的一個小單元，雖然項目經理負責制或項目責任制作為項目管理的最基本的機制，但由于企業沿革和文化背景的限制，項目經理在項目的整體運作上離不開企業部門與領導層面的“被管理”，企業規章制度與項目實際情況的沖突矛盾也時會發生，只有熟悉本企業文化和管理體系，項目經理才能對此進行良好的溝通。

第二、擁有海外項目執行的專業背景。這對于項目計劃安排、項目團隊的管理、專業分工、資源配置的預見性來說，是十分重要的。

第三、語言能力。對于海外項目來說，基本的語言能力是良好溝通的首要條件。

第四、個性要求。項目經理不需要精通項目技術，項目經理是個雜家，但更是一個能傾聽各方意見的大家，應該具備充分發揮各方的能力和特長來為項目的推進出力的融合能力。

（3）分析項目特點，確定執行模式：根據項目的性質，特點和規模，做到主要管理人員（項目經理及團隊核心骨干）配備齊全、分工明確，項目執行模式清晰，界面接口管理明確，溝通機制健全等。

（4）編制項目策劃文件，制定項目目標：項目策劃文件應包括：項目概況、項目管理模式和內部管理結構、項目合同中主要技術與商務風險、項目前期需要注重和解決的問題、主要分包原則和意向、工期控制措施、設計管控的要點、設備材料采購方式、施工組織設計編制要求、質量和安全管理體系、成本預測和過程控制以及項目階段性評價和問題反饋。編制完成后，經公司審批后，在項目內部宣貫，項目各部門主要負責人應明確管理目標、管理方式及接口對象，有序開展工作。

3、海外EPC總承包模式下前期執行策劃中容易忽視的問題

3.1 當地法律法規的忽視

近幾年來，隨著我國企業走出去的步伐逐漸加大，走出去的國企由于不熟悉當地環境，習慣性依然國內經驗或傳統思維考慮問題，這就導致發生很多“想當然”的問題。比如在南美洲某國項目，業主在招標文件中明確設計標準為美標及當地標準規范，總承包商為有海外經驗的中資企業，對美標有一定熟悉，要求設計院按照美標設計或同等中國標準設計，當業主審查設計時，在消防、環保等方面以當地規范要求總包方執行，這完全符合合同約定，但當地規范的嚴苛導致總包方執行中耗費了大量成本與工期，吃了前期調研不充分的虧。

通過海外項目，當地的稅務政策、勞工政策、社會責任（某些國家強制企業履行社會責任，甚至直接在合同款中扣除一定比例上繳政府）等方面，均有本國特色，相鄰國家也不盡相同。這就需要總包方做好盡調，在對外投標中逐一與業主澄清并在商務合同談判中寫進合同，提前做好籌劃與安排。

3.2 缺乏屬地意識

很多公司可能在國內做過無數成功項目，很多項目經理在國內也是戰績驕人，但一走出國門，敗走麥城的不是少數。其實海外項目并非龍潭虎穴，只是需要執行人員有較強的分析能力和適應能力，順勢而為，深知有可為，有可不為就能從容應對。

很多剛剛走出去的中資企業常見的問題就是過度依賴中國資源，且過度不信任當地資源。何為過度依賴中國資源，工程物資包括扳手、螺釘從中國進口，衣食住行包括大米糧油調料也從中國進口，土建安裝全部工人來自中國，在廠區這個封閉的區域內幾乎不見當地元素。這的確能讓我們覺得舒服，覺得適應，但可能帶來的后果有什么呢？首先最直接的影響是成本與時間增加；其次，對當地缺乏有效調研，工程材料短缺時在市場上找不到采購渠道（很多時候并非當地沒有），影響工期；最后，當地工會頻頻鬧事，勞工配比不滿足法律要求，無法解決當地就業問題。我們必須承認，大部分海外項目在第三世界國家，落后人懶資源少是硬傷，但這并不是把自己封閉起來的理由。通常，當地日常生活物資充足，特產食品更是綠色無污染，物美價廉。工程物資雖然有限，但常用的零星配件是可以買到的，好一些的國家當地的工程材料制造能力也很強。勞工雖然不及中國工人勤勞吃苦，但經過上崗培訓及合理安排，從事部分土建工作、常規安裝配合工作依然可以出色完成，甚至高質量完成。

結語：

海外EPC總承包模式在眾多海外項目中應用最廣，風險與利潤并存。對于總承包方，作為項目實施的第一責任方，分包并不能轉嫁風險。在整個管理過程中，于總承包商而言，業主專業缺失可諒解，總包方的專業缺失不可諒解，分包方任何的失誤與問題，是總包方的失誤與問題，分包方能承擔的有限責任遠不及EPC合同中總包方承擔的責任。因此，做好海外EPC總承包模式下的前期策劃是重中之重，成敗關鍵。

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