光谷國際網球中心運營管理對策研究

孫競波　史莎莎　劉義文　趙震宇

摘 要：運用社會調查法、對比分析法對光谷國際網球中心、無錫體育場館、澳網場館等進行研究，分析光谷國際網球中心運營管理的現狀和問題，總結其他場館運營管理的先進經驗，提出光谷國際網球中心運營管理的對策建議。主要結論：光谷國際網球中心投資主體復雜、管理主體多元；管理團隊不健全、相關制度不完善；地理位置偏遠；場館的功能單一；維護成本高。建議：（1）從企業與政府的關系出發，建議加大政府扶持力度。（2）根據光谷國際網球中心的建設和運營管理現狀，將光谷國際網球中心的運營對策分為初期、中期、成熟期3個階段。

關鍵詞：光谷國際網球中心 大型體育場館 運營管理

中圖分類號：G845 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2813（2017）01（c）-0144-04

1 研究背景

體育產業是21世紀的“朝陽產業”，隨著世界經濟的發展和人們生活水平的提高，體育產業也擁有了巨大的發展潛力。在發達國家，體育產業已成為國家的支柱產業之一，體育國民總值一般占本國國民總值的1%～3%，我國的體育產業也逐步成為國民經濟新的增長點。

作為體育產業重要組成的體育場館業也順勢得以快速發展，并被普遍認為是發展潛力巨大的“朝陽產業”。體育場館是體育產業發展的重要物質基礎，其發展狀況對整個體育產業的發展起到了至關重要的作用。光谷國際網球中心是我國頂級的大型單項體育中心，擁有國際一流的網球場館和設施設備，同時還承擔著WTA超五巡回賽及其系列賽事的舉辦任務。光谷國際網球中心的發展狀況不僅對賽事能否成功舉辦起到了決定性作用，對一定區域內體育產業的發展也起到了重要作用，其運營水平的高低，也直接體現了該區域體育產業發展水平的高低。

目前光谷國際網球中心還處于主要服務于WTA超五巡回賽及其系列賽事的階段，其管理機制還不成熟，管理主體尚不明確。成功運營光谷國際網球中心，不僅可以盤活大型國有資產，使其保值增值，還可以激活當地體育主體產業的發展，如競賽表演、健身娛樂、體育培訓等，也可以帶動其他相關產業的發展，如體育用品的制造和銷售及體育彩票市場等。同時，專業化、市場化的運營有利于拓展光谷國際網球中心有形資源和無形資源的開發，更好地發揮市場在資源配置中的主體作用，刺激體育消費，使體育產業逐步成為新的國民經濟增長點。

2 光谷國際網球中心現狀分析及與其他場館的比較分析

2.1 光谷國際網球中心球場布局及管理現狀

2.1.1 球場布局

光谷國際網球中心由一棟15 000座球場、一棟5 000座室內綜合體育館（待建）、一棟5 000座球場和位于奧體中心的一棟3 000座球場、16片室外場地、4片室內場地組成，是一個能承接國際頂尖網球賽事的網球中心（如表1所示）。

2.1.2 管理現狀問題及分析

（1）投資主體復雜、管理主體多元。

光谷國際網球中心的投資主體復雜，投資主體包括武漢東湖高新技術開發區管委會和湖北省體育局。同時，光谷國際網球中心的管理主體多元，由省奧體中心和武漢體發投共同承擔光谷國際網球中心的運營管理工作，在一定程度上將光谷國際網球中心的資源分散，不利于其長久發展。

（2）管理團隊不健全、相關制度不完善。

大部分管理者缺乏大型體育場館運營的理論和實踐經驗，管理團隊的人員配備不足，團隊的專業結構組成不合理，無法保障場館賽后的綜合開發利用。

（3）地理位置偏遠。

光谷國際網球中心為滿足武漢網球公開賽而建，地處城郊結合部，距離市中心較遠，周邊商業配套設施極度匱乏。周邊沒有配套公交、地鐵等快捷交通方式通過。

（4）場館的功能單一。

光谷國際網球中心15 000座球場和5 000座球場是為了承辦WTA超五巡回賽事而設計建造網球單項場館，因此在場館建造設計時，主要考慮滿足賽事及熱身訓練的需求，專業化程度高，多功能使用的難度大，導致場館適應市場的能力較差，給賽后的綜合開發利用帶來了不小的難度。

（5）維護成本高。

15 000場是世界頂級的網球場館，分為5層，其外觀形似飛速旋轉的網球，能納觀眾15 000人，并列世界第三，亞洲第一。并配有智能照明、開合屋頂等高科技元素，其科技含量高、內部操作復雜性大，導致了運營難度大、維護成本高。

2.2 與其他場館的比較分析

2.2.1 與無錫體育場館和訓練管理中心的比較

無錫體育場館和訓練中心作為無錫市屬體育場館的管理機構，代表政府作為國有資產出資人，中心依托現有場館成立了無錫市博威體育產業投資發展有限公司負責體育場館的運營管理工作，通過中心BCO（政府建設—體管中心監管—企業經營）三位一體的管控模式和管理主體現代化的企業經營模式，使體育場館在保障公益性體育服務的同時，能積極承接國內外大型體育賽事，合理進行多元化發展，實現“市場化運作、企業化管理、社會化服務”。博威公司經營管理的場館在實現盈利的同時，也將其打造成了無錫重大政治、經濟、文化活動的主要場所，其運營管理模式受到了國家高度肯定。同樣作為國有企業的管理主體，與無錫市體育中心進行比較分析，可為光谷國際網球中心場館管理體制的選擇提供經驗借鑒（如表2所示）。

2.2.2 與澳網和上海大師賽場館的比較

墨爾本奧林匹克公園、上海旗忠網球中心分別是澳大利亞網球公開賽和上海大師賽的舉辦場館。作為同類場館，從場館經營方法和手段進行比較，為武漢光谷國際網球中心后期可持續發展提供可借鑒經驗。

2.3 總結

此部分對光谷國際網球中心的現狀進行了分析，同時與國內外體育場館進行了比較。在管理體制方面，與武漢體發投性質相似的無錫體育場館和訓練中心管理主體進行了比較；在場館運營方面，與同類型的上海大師賽、中國網球公開賽和澳大利亞網球公開賽主場館進行了比較。

旗忠網球中心主要用于上海大師賽，平時經營的項目很少，主要有企業年會、世界短池游泳錦標賽、NBA季前賽、夢之聲選秀節目等。國家網球中心主要用于中國網球公開賽，賽事之余的經營活動為租賃室外場地，供給網球俱樂部和網球學校使用，鉆石球場和蓮花球場則常年處于閑置狀態。造成旗忠網球中心和國家網球中心的經營一直處于虧損狀態的主要原因是：場館地理位置偏遠、交通不便、場館的功能過于專業、單一，這就使得場館的賽后經營成為他們共同的難題。

光谷國際網球中心同樣也存在地理位置偏遠、交通不便、場館功能單一的問題。通過對比分析，可以借鑒其他場館的運營管理經驗，規避以上場館在經營過程中出現的問題，結合光谷國際網球中心的實際情況，創新方式方法，提出科學合理的發展對策。

3 光谷國際網球中心運營管理對策分析

研究將對策分析分為兩個部分，第一部分分析企業與政府之間的關系；第二部分從3個階段設計了光谷國際網球中心的發展戰略。

3.1 加大政府扶持力度

由于光谷國際網球中心的資產所有者是政府，避免國有資產流失，實現國有資產保值，是場館運營公司首要面臨的問題，所以光谷國際網球中心的生存和發展離不開政府的大力支持。

3.1.1 政策支持

（1）加大扶持力度。省市區三級政府成立領導專班，推動光谷國際網球中心場館資源的整合和場館運營公司的建設。建議場館管理中心以托管和承包的方式將湖北省網球中心的資源進行統一的整合，在保障湖北省網球中心專業網球隊訓練之余，整體統籌管理。

（2）完善稅費價格政策。除國家必須上繳的稅費外，光谷國際網球中心場館運營公司可享受相關土地使用稅、房產稅等優惠政策，減輕其稅費負擔。

（3）實施創新驅動政策。適度開放無形資產開發的保護權，鼓勵社會資本的進入，支持場館的多元商業開發。

（4）對場館進行獨立的財政補貼。補貼是動態的，隨著場館的經營環境、經濟效益的趨好而逐年遞減。

3.1.2 購買公共服務

光谷國際網球中心是政府投資建設而成的公共體育產品，場館運營公司承擔政府的公共體育服務職能，鼓勵場館向大眾體育、全民健身等活動開放。政府應積極支持并運用政府采購的方式，組織各類大型公益行活動在中心舉行，由政府買單，支持運營公司健康發展。

3.1.3 加大場館周邊城市化建設的發展力度

研究認為應統一規劃光谷國際網球中心與城市化發展，使光谷國際網球中心和城市化進程有機結合。加強體育場館周邊企事業單位、商業配套設施、商業住宅區及學校的建設，合理規劃道路交通，為場館周邊創造便利快捷的交通條件，為光谷國際網球中心可持續發展提供物質基礎。

3.2 場館運營的主要對策

根據光谷國際網球中心的建設和管理現狀，場館運營公司必須整合資源，盤活巨大的場館存量資產，推動區域體育產業的發展。

3.2.1 光谷國際網球中心發展初期的運營對策

（1）成立專業化運營團隊，打造場標準化管理體系。

依托專業化的團隊和標準化的管理體系，一方面可以提高場館運營公司自身運營管理水平；另一方面為實現管理輸出、擴大經營范圍和實現戰略性目標奠定了堅實的基礎。

（2）保障武漢網球公開賽的運行，積極承接其他國際網球賽事。

光谷國際網球中心是為舉辦WTA超五巡回賽·武漢站而建造的國際一流網球場館，保障賽事的運行，是其目前最重要的職責。在此基礎上，應充分利用光谷國際網球中心優質的場館資源，配合集團公司積極承接其他國際高端職業網球賽事，如ATP賽事等，提高光谷國際網球中心的關注度和品牌價值，通過這些職業網球賽事的運營，提高場館運營公司的經濟效益。

（3）實現與母公司（集團公司）捆綁發展模式，積極承接各類大型賽事和文化活動以及商業會展。

依托集團公司的賽事和文化活動運營公司組織運營大量的賽事和文化活動，將其投放到場館中，實現與集團公司捆綁式的運營模式。通過承接這一類體育賽事和文化活動，積極打造文化演出品牌、發展文化創意產業，提升場館知名度，吸引開發商對周邊地區的商業化投資，為后期的多元化發展打下基礎。

3.2.2 光谷國際網球中心發展中期（綜合發展）的運營對策

（1）捆綁地產一體化開發，打造特色商圈。

以世界一流的網球場館光谷國際網球中心旋風球場為中心，集零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑等第三產業的經營性房地產于一身，打造輻射范圍廣、影響力大的特色商圈。

（2）吸引社會資本，打造“以體為主，多元經營”的體育商業綜合體。

多元化的經營有利于光谷國際網球中心賽后綜合開發利用率的提升，也能夠創造更大的經濟效益，打造“以體為主，多元經營”的體育商業綜合體。

（3）依托場館資源，發展大眾體育市場。

積極組織各類大眾體育活動，拓展業務范圍，不僅能提高場館賽后的綜合開發利用率，還能拓寬收入渠道，增加光谷國際網球中心新的盈利點。

（4）實現冠名權、廣告等無形資源的開發。

光谷國際網球中心可以憑借其擁有15年WTA超五巡回賽承辦權為契機，積極推動各個場館的冠名權、廣告發布權等無形資產的開發，不但可以增加收入，還可以提高場館的知名度，吸引更多國內外大型體育賽事和綜合文化活動，提高場館的綜合使用率，帶動體育主體產業發展，打造體育產業乃至文化產業的綜合服務體，實現市場化運營的良性循環。

3.2.3 光谷國際網球中心發展成熟期的運營對策

通過光谷國際網球中心發展初期和中期（綜合發展）的積累，場館運營公司發展到這個階段應該具備長期穩定的核心業務和標準化的管理體系，通過對核心業務專業化能力的技術輸出和運營管理模式的標準化輸出，挖掘公司更多盈利點，成為公司新階段發展的重點。積極探索與國外先進企業合作的聯合發展模式，實行資本擴張，實現企業輕資產經營發展戰略，將場館運營公司打造成中國的AEG。

（1）體育場館品牌營銷模式。

體育場館品牌是體育場館特色和服務質量的升華，能夠體現體育場館的綜合實力，品牌營銷模式就是重視培養場館品牌，維護體育場館品牌的正面形象。

（2）建立行業標準盈利模式。

此模式是體育場館以行業標準為基礎，通過服務認證等規范管理，保持其對產品和市場的控制，并獲得市場容量、產品定價、活動產品升級、取得經濟價值等當面取得明顯優勢。

（3）管理輸出盈利模式。

國內很多較早開始探索管理體制改革的體育場館，在運營中不斷積累管理和服務的經營，并通過轉讓這些運營、管理經驗而獲利。目前，管理輸出盈利模式主要涉及管理咨詢和技術輸出，如在體育場館運營規劃、大型維護設備配置及采購、日常運營管理、場館運營開發、投融資管理、無形資產開發、品牌及公共關系管理、人力資源管理和培訓等多方面為客戶提供專業咨詢服務。

參考文獻

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