跌落神壇的ITAT曾有著怎樣的過去？

在2007年的胡潤零售富豪榜上，ITAT創始人兼董事局主席歐通國名列第三，僅次于蘇寧創始人張近東和國美創始人黃光裕。“俗家弟子”歐通國的第三次創業，賭上了他的一切……

7月16日下午，騰訊公司五位創始人之一、天使投資人曾李青發朋友圈，稱樂視為龐氏騙局，認為投資人如果不能看出，“不配在投資圈混，也不適合創業”。該朋友圈引來馬化騰、徐小平點贊，傅盛也轉發此朋友圈，稱要“頂一下”。

曾李青朋友圈提到了一家公司“ITAT”，并且加上了“臭名昭著”的前綴形容詞。ITAT到底是一家什么樣的公司？ITAT有著怎樣的故事，經歷了什么樣的沉浮？

一、ITAT介紹

2004年9月16日，ITAT其第一家會員店在深圳開業。之后的一切只能用“爆炸式”形容；2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴張到780多家。2007年，根據中國服裝協會統計數據，ITAT開店速度世界第一。從2004年創立不到4年時間，ITAT在全國開設了近800家店鋪，營業面積超過160萬平米，銷售額躍升到數十億元。

ITAT是英文“International Trademarks Agent Traders”的縮寫，即國際品牌服裝代理商。這家公司是由中聯集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團等聯合投資的服裝百貨連鎖企業，在中國大陸開設ITAT國際品牌服裝會員店、ITAT百貨會員俱樂部和FASHION ITAT（時尚店）連鎖商業網絡，經營國際時尚品牌服裝及百貨商品。在服裝渠道商的家族中，ITAT不同于百貨商場、批發市場、單一品牌專賣店等業態，而是多品牌的平價連鎖超市。ITAT運用先進的會員制營銷模式，以貼近大眾為經營目標，以超大型的一站式購物場所、休閑的互動式會員專區、富有創意的裝修風格、包羅萬象的產品系列、體貼入微的服務，體現了ITAT集團“多方合作，多方共贏”的商業和諧發展理念。

二、ITAT商業模式

不押款就能賣衣服，不交租就能開店，這在傳統零售業簡直是天方夜譚，然而ITAT做到了。

ITAT集團顛覆式的“先賣后買”，以及“零貨款”和“零租金”的“雙零”模式，前者是向上游供應商實行先鋪貨再結賬，后者是ITAT先進駐商場再和地產物業商結賬。供應商、ITAT和地產物業商，三者之間按照銷售額的58%-62%：23%-32%：10%-15%浮動比例分成。為了獲取合作伙伴的信任，ITAT向供應商和地產物業商都開放了IT系統，令它們能隨時查看銷售額。為中小企業和擁有閑置物業的地產商搭建了一個免費交易平臺，同時也為自己打造了一個有“合作”精髓的商業模式。

而在銷售產品的定位上，ITAT的定位是老百姓買得起的平價品牌服飾，而其供應商直接寄售的模式則減少了中間供應商的流通環節，避免了服裝行業經銷商的層層加價。

ITAT與商場業主、供應商締結銷售同盟，共擔風險，共享利潤。這種資源整合運作模式，相當于把生產廠家的縫紉機搬到銷售柜臺，減少中間流通環節和降低運營成本，真正成為服裝百貨的交易所，以最少的投入，取得服裝生產商、地產商、終端運營商的聯動效應，正所謂“整合者得天下”。

服裝供應商：生產廠家充當著供貨商的角色。廠家提供的所有貨品，均可以選擇使用自己或ITAT旗下的商標進行銷售。貨品進入ITAT賣場，無須像一般商場交納任何雜費，在代銷模式下，ITAT也不需對廠家支付貨款，可以將滯銷的貨品退回廠家。賣場內產品的售價是根據廠家提供的成本價，經雙方協商決定。對于最后賣出的貨品，廠家將根據商標使用的不同，進而得到58%-62%的分成。貨款的結算期非常快速，一般為30天。對于某些大型的供應商，ITAT甚至會每7至15天結算一次。

ITAT整合服裝地產資源，根據各地需求進行商品配置，在全中國開設經營網絡。為了讓生產廠家更加容易融入此模式，ITAT更是通過控股、并購的方式從國外收來了百多個二三線品牌，以滿足那些想從代工轉型做品牌的企業。經營的結果按照銷售額分成比例，分配給商品和物業提供者。用廣州一位資深商業專家的話說，除了人員費用、ERP系統建設費用、店鋪日常費用支出外，基本等同于“空手套白狼”。

商業地產商：對于另一合作方——商業地產商們，ITAT采取了合營的方式——“同盈同虧”。地產商們提供場地，ITAT不需支付租金，視該店當月銷售情況，支付10%-15%的分成。ITAT為了取得地產商更多的信任，其店內的銷售系統也對地產商們開放。透過系統，地產商們能清晰地了解到分成情況。在這一模式下，地產商原來的定額租金在ITAT的供應鏈內以另一種形式被轉化為了浮動租金。

這種模式下，ITAT無需支付店鋪租金、無需承擔商品庫存風險，賺取資源整合的收益，而庫存、租金是服裝經營企業兩大最主要的經營成本和經營風險，ITAT利用此模式可以全部規避。

三、ITAT的資本之路

2006年11月，擁有200家會員服裝店的ITAT迎來了藍山中國資本首次5000萬美元的戰略投資，從此，ITAT闖入投行們的眼球。

2007年3月，摩根士丹利、藍山中國資本、CITADEL投資集團及美林（亞太）有限公司又對ITAT進行7000萬美元的第二次戰略聯合投資。獲得幾大投行注資后，ITAT集團的投資方組成了強大的上市承銷陣容。除了摩根士丹利、美林，另外ITAT還邀請了包括高盛和德意志銀行。

ITAT原計劃2008年二季度在香港上市募集資金10億美元。但隨后有海外媒體揭露ITAT集團上市申報材料財務造假，8月26日，傳言不斷的ITAT集團正面承認：公司與承銷商高盛、美林終止合作。IATA也未能通過港交所聆訊，上市被迫擱淺。

四、ITAT危機

顯然，為迅速上市，公司老總歐通國煞費心思。endprint

在上市聆訊之前，ITAT曾要求每個門店再招入50%的員工，以滿足ITAT上報的客流量所需要的員工數目。當時對這些員工的唯一要求，就是盡快到位。同時，ITAT要求每位員工每月遞交的門店拓展計劃，也完全不在乎物業地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。

選址上，早期ITAT還頗費功夫。它在深圳的各家門店都是精心選擇，為了進駐這些人流量還不錯的門店，ITAT繳納了固定租金，即便到現在也是需要繳納保底的費用。但隨著擴張的開始，ITAT的選址、招人、選貨，均進入“無標準”的狀態。

在高速擴張時期，ITAT的大多數店長均是員工直接提拔上去，缺乏經驗，管理混亂。在長久堆積在倉庫里或者被各個店倒來倒去的過程中，不少貨物就沒了蹤影。“有時店長跑了，貨也丟了。沒有說不賠，但推來推去”，各家門店出現了巨額的丟貨。

迅速擴張同時，全國將近800家門店，無論是在北京、上海等一線大城市，還是在貴陽、秦皇島等二、三級城市，ITAT門店冷清的現象卻也比比皆是。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

為了滿足快速擴張的需要，ITAT很少退貨。“我們的貨壓了很久，要退貨的話，ITAT的人會勸你不要退，還不如放在這里賣”，一位運動裝品牌的生產商表示。

同時，低銷量也大大影響了物業方的收入。在和ITAT談判時，ITAT所描繪的銷量增長前景往往讓物業方為之動容。但當合同簽下之后，發現銷量并不如意，后悔也來不及了。

對于絕大多數零售公司，如何處理上、下游供貨關系本就是一個相當微妙的問題，何況一家“零貨款、零租金”的公司？在聯交所看來，如果ITAT出現虧損，它那種利益共享的機制就會全面崩潰。這讓公司的持續性頗可質疑。

在第一次聆訊被否后，ITAT的第二輪聆訊再次遭到否決，而與第一次不同，此次理由是數據造假。一封舉報信里詳細揭露了ITAT在作賬時采取的包括虛增銷量在內的不當操作。

五：危機爆發

上市計劃擱淺之后，ITAT將面臨極速擴張之后的困境。ITAT進行了一輪空前的裁員。裁員之后每家店只留下了20名左右的員工。據悉，北京、呼和浩特等地的部分ITAT門店已經關停。

2008年下半年，金融危機已經開始席卷全球，服裝行業也未能幸免。ITAT的各地供應商紛紛前來討供貨款。

ITAT四面楚歌上百家門店關閉拖欠供應商貨款數億元。

2010年12月16日，在深圳喜來登酒店，由ITAT原供應商為主成立的中國惠盈聯合供應鏈集團，正式宣布并購ITAT集團。該集團表示，將以創新模式整合服裝紡織品行業，創出業界新輝煌。

六、ITAT模式為什么能存在？

中國服裝企業主要憑借國內的廉價原料以及勞動力，為國外的客戶代工賺取微薄的利潤。但在2004年，國際上的反傾銷逼迫，國內原料價格急升，關稅壁壘，人民幣升值等。這些因素驅使著國內服裝企業不得不走上出口轉內銷的道路。

但是分銷網絡和品牌優勢的缺陷，制約了大部分服裝企業轉型的腳步。自行開發代理商和分銷商，不僅費用昂貴，而且風險巨大；選擇進貨商場、超市等分銷渠道，又不得不忍。同樣陷入窘境的還有國內二線城市的商業地產商們。因為消費能量的不對等，一、二線城市的商業地產們，也面臨著完全不同的境地：一線地產因為處在黃金地段而受到眾多商家的爭搶，二線地產卻無人問津，二者被現實的消費能量導向到一個資源利用率十分對立的層面。

ITAT模式實現的基礎：

1、服裝行業產能嚴重過剩，品牌企業產品庫存嚴重。產能過剩的問題，我想不用我來描述，大家都會非常的清楚。無論從哪個側面去了解服裝行業企業，都會發現庫存是服裝企業發展的最大桎梏之一，中國當前排名前5位的服裝企業的庫存均在數億元以上（含經銷商庫存），如何消耗產品如此龐大的庫存，就成為企業發展的重大挑戰。對某些企業來說，甚至意味著生死存亡。

2、經營城市的興起，伴隨著城市擴容、新商圈建設以及商業地產的暴利，使得商業地產大量增加，在一定程度上造成商業地產招商不易。由于城市的擴容與商業地產的持續開發，新商圈不斷涌現，然而建造一個商場容易，成熟一個商場卻需要至少2-3年的時間，一個新的商圈如某些城市建設次級中心等甚至需要5-10，然而，房子卻需要現在建，現在開始經營，這對商業地產的運營者來說，招商就成為重大第一的挑戰。況且，由于中國的商業地產建造者更多的是從住宅市場轉投商業地產的房產商，缺乏招商的能力與資源，這也在相當程度上提高了招商的難度。

3、中國向國外資本開放，國外資本向國內市場滲透。隨著金融的改革，中國經濟的持續發展，越來越多的國外投資機構看好國內的市場，越來越多的國外VC、PE進入中國市場。

七、為什么失敗

難道商業模式不具有復制性和可持續性？

一名ITAT的債權人向表示，當時ITAT非常紅火，所有的供應商在前期都賺到了錢，同時覺得ITAT是個不可破滅的神話，于是在ITAT資金短缺并還有大筆錢沒回款的時候，還會毫不猶豫的繼續給ITAT供貨。

ITAT希望通過超常規發展，盡快地完成上市的任務，不過這也對ITAT管理、人員、服務、貨品供應都產生不良影響。風投的進入也對ITAT超常規發展模式推波助瀾，風投們更多的是希望快進快出，希望其能快速發展、快速上市、快速套現獲利，但快速發展也預支了ITAT的未來。

ITAT的敗北，很大程度上被認為是歐國通缺少必要的管理能力，以及投行急于拿到回報的壓力。急速的擴張，造成了ITAT管理人員和管理水平與速度脫節。對于以上的問題，歐國通并不重視，他認為這些管理上的問題，資金的問題等到上市之后一定會得到解決，再回頭來做。并且由于ITAT擴展過快，已經負債累累。

歐通國先生和各大投行運作ITAT，并不是為了解決眾多廠家的庫存和閑置的商業地產，而其目的只有一個：設套、上市、圈錢、套現。而這個目的，把他和送進了不歸路，當然了，陪葬的還有無數的供應商。endprint