對話劉闖：變革創新

A：劉闖：航空工業武儀211車間副主任

Q：吳素華：特約記者

5月26日，航空工業武儀黨委組織黨群部門開展了二季度專題培訓，特別邀請211車間副主任劉闖講授“機加車間改革創新實踐探索及對黨群工作的啟示”。筆者就有關問題與劉闖主任作了一次深入訪談。

Q：劉主任，記得你去年的述學報告中對211車間生產組織變革的探索已經作了一些總結和思考，這次你給黨群部門人員培訓的中心議題仍是“變革與創新”。“變革、創新”是車間管理班子的工作主基調；兩年多的探索，變革和創新已經讓機加人嘗到了甜頭。那么，當初你們管理團隊為什么要下決心推進改革？

A：這要從兩個方面來說：從行業發展趨勢來看，制造業再度成為世界發展的焦點，引發了新一輪工業革命的開端，德國2013年開啟了“工業4.0”時代，主要以智能工廠和智能制造為主題，提出“賽博物理系統”的概念，目標是“建立一個高度靈活的個性化和數字化的產品與服務生產模式，縱向打通企業內部實時管理體系，橫向連接各供應端商業交流服務流程”。制造業從“普通設備一數控設備一精益生產單元一數字化生產線”逐步轉型已是發展的必然。

從公司內部來看，近幾年公司軍品任務量顯著增加，從幾千萬增加到目前的兩點五個億，產值增加必然帶動生產方式、組織模式的變革。這種變革是生產效率提高的需要，也是保證質量穩定性的發展要求。這幾年，211車間的任務量逐年增加，人員卻在逐年減少，所以變革勢在必行。

Q：目前，車間已經完成或正在實施的改革項目有哪些？

A：我們前期主要是通過對生產現狀認真分析，以長期制約車間生產進度的關鍵件為切入口開展工藝優化工作，實現了工藝技術創新，在此基礎上再對整個流程加以分析與研究，通過變革流程、人員重組、“兩班倒”生產制、CNC工程師選撥等方式多管齊下，進行“引領式、協作式、脈動式”生產流程改造，提高生產自動化程度，提升產品質量，縮短生產周期，降低生產成本。比如QKS3-12-01的扇形齒輪通過工藝優化在原有的工藝流程上減少了19道工序，并取消了大量專用工裝，生產周期由之前的一個月縮短至一周。再比如QKS3-00-15特種螺帽的加工，通過工藝優化后縮短了生產周期，取消專用絲錐后，生產成本也得到大幅度降低。

目前，我們主要作了三種模式的變革和探索：

引領式——銑加生產線以技能人才為領軍人帶動、管理整個生產線團隊；日常班組管理、任務分配均以技術人才為主導，比如設備之間生產任務的協調，節點控制等是以技能人才為主，操作員工協助完成。同時，銑加組將班組內部技術比武活動常態化，促進所有成員互相學習，主動學習；學會三軸加工技能再學四軸、五軸，學會機床操作技能再學軟件編程等，以技術比武的形式促進能力提升。

協作式——數車生產線以整個團隊為核心，實現自主管理。在數控車生產線實行協同作戰模式分為大車和小車兩個加工單元。實行項目負責制，即組長負責單元內零件的分工與節點的控制，以及單元生產零件質量的控制。另外，電加工也是按此種方式進行整合，生產線以整個團隊為核心，實現自主管理。

脈動式——脈動式生產形式是將精益思想應用得最好的一種生產形式，不僅生產效率高，質量穩定眭也很好。我們目前準備以齒輪生產為對象進行生產線布局，以產品生產流程為主線，牽引生產單元的建設。對齒輪生產的整理個流程進行優化與分類，做到流程相同，節拍一致。通過生產線的建立摸清齒輪生產的數據并對生產線逐步進行完善。

Q：從管理者角度來看，你認為這些創新實踐為生產管理帶來了哪些顯著的變化？

A：變化是顯而易見的。首先，提高了車間的基礎管理能力。由于管理模式趨向扁平，從而充分發揮了班組自主管理的能動作用，班組人員管理、設備管理、任務分工、團隊管理全由班組長帶領，將車間一級管理者從具體的事務性工作中解放出來，只需抓目標，所以有更多精力來關注員工和組織的未來成長。

第二，提升了工藝技術能力，促進了工藝技術的發展。流程再造過程中，許多員工有很多好點子、好建議，經過實踐論證后我們統一納入了工藝，既提高了工藝合理性，也為工藝流程的優化打下了基礎。

第三，“一人多機”“多人多機”的生產模式，一是使設備利用率大大提高，保證了零件的生產進度，也消除了因工時分配不均衡而帶來的“挑活”現象；二是員工的綜合技能素質包括理論水平、操作技能、軟件能力、機床功能的開發能力等均有不同程度的提高，年輕員工得以迅速成長。比如盛群豪、昌燈超、吳彪、宋銳等幾個年輕人，他們如今對專業技能、知識的學習完全是一種如饑似渴的狀態，為了能夠更好的適應團隊要求他們對技能提升的需求很迫切也很主動，工作中經常請教老師傅，工作外也是主動學習，技能的提升特別顯著。

第四，團隊協同作戰使得班組凝聚力增強了，班組成員之間更加和諧，人文關懷更貼進一線，“技能傳承更加無障礙”，一句話：變革創新正全面激活班組這潭春水。

Q：變革是向組織內部開刀，所以陣痛是必然的；變革更需要管理者有戰略眼光和前瞻謀略，對于因變革而引發的系列問題，你們是否已有應對之策？

A：雖然目前的改革還只是在局部推進，但是影響必定是深遠的，我們也在密切關注。

一是產生了新的瓶頸工序。由于數控線的生產效率提升，導致鉗工工作量顯著增加，數控加工的后續工序不能及時的完成，而且對普通加工也造成了產能不均衡的現象，從而導致了新瓶頸工序的產生。對此我們準備采取的措施是：1、采用新技術、新方法減少對鉗工的依賴，比如引進更新的、更好的去毛刺工藝方法或者采用電氣化的工具提高鉗工工作效率。2、繼續開展數控設備的功能開發，同時進行使用效率的提升。將數控設備的功能發揮到最大，可以選用合適的刀具配以合適的切削參數來進一步提高切削效率。

二是打破了員工固有的思想模式。主要體現在：利益分配方式對員工的影響；工藝優化后對員工的影響；工作模式的改變對員工的影響。我們想通過技能培訓，在各生產線迅速培養出一批多技能高素質人才，以滿足工藝改進后生產需求，達到新的生產平衡。

211車間生產組織的變革和創新正如浩蕩奔涌的春潮，給車間帶來了可喜的變化。相信這變革將會如蝴蝶振翅一般，對航空工業武儀各方面的工作，如企業管理、文化建設、員工隊伍建設、基礎管理及工藝技術能力的提升等，都起到積極而深遠的啟示意義和推動作用！endprint