別忽視挫敗感強烈的好員工

1.績效管理

關鍵因素——明確員工需要完成的任務；設置有難度但能完成的考核標準；在完成任務的過程中，提供實時反饋機制。

將近1/3的員工認為，管理者沒有將團隊的目標有效傳達出來；超過40%的報告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關于如何做好工作的明確而正式的回答。

受挫員工的原話是——“管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來，我沒有收到一份業績評價。從來沒有人告訴我工作目標是什么、我該怎么做、我該如何提高。”

“我被安排在了新的工作崗位上。5個月過去了，主管仍然沒有明確告訴我，新工作的角色和工作職責是什么。我每天只是做被分配到的工作，無論從績效管理的角度，還是從職業發展的角度，這都讓我感到擔憂。

管理者應該為員工提供明確的工作期望和工作目標，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業道路。”

績效預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。

另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關于績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能像團隊中的各個成員作出說明。

還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們的任務仍然過多的時候。這一狀況可能導致管理者和員工對什么才是最關鍵的職責，無法達成一致。

因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。預期明確后，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什么樣的行動。

同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。

我們不會夸大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵出員工培養出自覺工作所需要的那些聰明才智。

當員工面對具有挑戰性的目標時，他們會為了完成任務而進一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創造性和聰明才智，具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關鍵，就在于經常就員工們的表現進行溝通對話。

管理者需要幫員工明確個人目標和需要優先完成的任務，在工作量大的環境中，這一點尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產生增值的工作上，以防造成需要做的事情太多，以至時間不夠用的情況。

針對員工的表現進行溝通，從根本上解決工作環境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時作出調整。

只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務。然而，持續性的績效反饋并不多見。這種談話形式越是經常發生，管理者和員工的“不適感”就越少。

管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標和非正式的同事反饋來評價。

要想對員工績效表現進行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話的常態機制，而不是進行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對績效表現進行合理評估。在一個真正強調對話的環境下，反饋應該經常進行、化整為零。

2.職權與授權

關鍵因素——給予員工工作所需的職權和決策權；讓員工有條不紊地投入工作中；鼓勵員工創新工作方式。

有30%的員工指出，他們沒有足夠權力，以便高效地開展工作；將近1/3的員工感覺不到管理層對他們創新工作方式的鼓勵。

受挫員工的原話是：“在日常的崗位上，我承擔了很大責任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權，給予他們處理日常事務的工具和權力。”

“我不認為目前的公司為員工賦予足夠權力。為了營造一個創新的環境，員工在發揮創造性思維時需要安全感，給他們權力，讓他們讓主管或者老板一樣負責任地思考問題。”

在一個支持性的工作環境下，一定水平的自主權和授權是關鍵的。自主權給予員工高效執行工作所需的靈活度，同時也能在一定程度上發揮他們的技術和能力。

“崗位優化”是組織支持度的關鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進一步讓員工在工作中利用和發揮他們的專長。

允許員工具有適當的自主權可以讓他們更好地對工作進行安排，提高他們的個人效率。而且，在自主管理過程中，員工在工作中全面發揮自身技術和能力的機會更多。

如果一份工作的責任重大，從事這份工作的人會感到缺乏相關經驗和技能，很容易不堪重負。相反，如果責任過輕，在職者會感到無所事事，而公司則感到投入太多、回報太少。

當決策權限制范圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時，他們就會傾向于少擔責任，甚至作出草率的決定。

3.資源

關鍵因素——給予員工完成工作所需的資源；確保員工所需的信息總能唾手可得，且時時更新；當公司發生變動時，保持充足的人員配備，并檢查工作設計和工作量。

1/3的員工報告顯示，他們沒有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過一半的員工對工作領域中人員編制的不足表示擔憂。

受挫員工的原話：“我們經常會有新的想法，但是由于我們沒有貫徹這些想法的資源，創新受到阻礙，而且這會給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會造成一種冷漠的工作環境。”

“市場部的人手根本不夠用。時常有員工離職，幾乎沒有時間招募新員工。這會導致士氣低落，對薪酬不滿意（因為我們最后承擔了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長期打算還是偶然發生，事情就是這樣。”endprint

在一個公司中，首先需要考慮的多是管理層的資源和權力，滿足員工的所需往往只需要管理者盡職盡責。實物資源和人員配置可能需要預算審批，但是管理者通過有效的計劃、調度和培訓，可以確保有效地管理現有人力資源。

實物資源的資金負擔由公司來承擔。因此，許多管理者對此不作為，或者回避這方面的責任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關鍵是要確定所需資源，根據對個人和團隊表現的影響程度進行有限配置，然后再根據整個公司的資源投資回報為個人和團隊爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，管理者必須認真傾聽廣大員工的意見，那些意見能夠幫助確認影響績效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數公司的運營環境是動態的，身在其中的員工對信息的渴望與日俱增，導致管理者疲于應付他們的需要。

在許多情況下，信息自由流通一段時間以后，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會抱怨自己在眾多無關而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關的信息，因而會感到沮喪。

并不是所有的管理者都會意識到，他們在個人、團隊和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點角色。

與實物資源一樣，管理者需要評估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能，就需要優先考慮在人員配置上進行投資。或者，管理者需要考慮通過適當的調度和填補空缺等手段，對現有人員進行有效使用。

還有很重要的一點，人員配置問題可能是其他支持度領域出現問題的信號。

為敬業員工提供充足的資源，保證他們在工作中發揮出自身能力。除了充足的資金，還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

4.培訓

關鍵因素——在新員工全面履行工作職責之前，對他們進行全面培訓；確保現有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；為員工提供學習機會，以提高當前技能。

超一半的員工表示，沒有足夠時間參加工作所需的相關培訓。

受挫員工的原話：“最佳工作效率（或好心情）很大程度取決于同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來的員工需要一個學習的過程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀律和要求是不行的。關注需要密切關注新員工學會了什么，忘記了什么；否則，同事們在糾正新員工的錯誤和補救別人的工作失誤時，很快就會心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓是否足夠、是否及時，能夠極大地影響他們為公司作出積極貢獻的時間。但是，許多公司提供的首次培訓沒有效果，導致新員工融入進程被大大推遲。

如果新員工的績效目標不與他們的技能相適應，那么挫敗感對新員工的影響會格外劇烈。最佳情況是，對新員工的績效期望應該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比于新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓帶來的負面效果更為嚴重。管理者通常不會注意到，由于新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔著收拾殘局的責任，因此，老員工受到的影響最為嚴重。

還有更為糟糕的，公司不為新員工提供充足的正式培訓，那么培訓新人的任務往往會落到新人身上，這無疑會增加他們的工作量。

管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓和發展的角度看，我們必須持續監控員工的需求。在多數情況下，員工自己能夠察覺到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓需求的最佳信息來源。管理者應該保證，確定培訓需求是管理者和團隊的共同責任。

5.協作

關鍵要素——在部門內部促進強強聯合和團隊合作；在有聯系的部門之間建立起支持性關系；在公司中推進資源和信息共享。

將近一半的員工認為在他們的公司中，感覺不到自己的團隊能夠得到其他團隊高質量的支持。

受挫員工的原話：“這里的工作環境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團隊合作是個問題。我們是孤立的，而且只關心自己部門的事情。”

“公司似乎在提倡小封地式的發展，這會降低工作效率。俗話說，我們最強大的一環也是最薄弱的一環。”

部門間高效的工作關系能夠為員工勝任工作提供支持，也能為客戶提供高水平的服務。信息和資源共享同樣可以推動創新。創新不止與新產品和新服務有關，還來自于更好、更有效的工作方式。貫穿整個公司的信息和資源共享是達到最佳績效水平的關鍵。endprint