全面推行“大成本、小核算” 打造行業最具競爭力企業

張運強

摘要：降低成本是企業提高效益的主要途徑，近年來，隨著產品同質化競爭日趨激烈，更多優秀企業在保證質量、技術領先性的前提下，把目光投向內部成本的降低上，如何在降本增效上創新思維、領先一步，是很多企業一直在思考和探索的問題。三友集團作為純堿和化纖行業的排頭兵，在成本管理和核算上創新性的提出“大成本、小核算”，實現了行業內指標最優、成本最低、效益最高，成為行業“一枝獨秀”。“大成本、小核算”管理思維，對現代企業在新形勢下將成本做細、核算做精，不斷挖掘成本管理潛力，具有一定的啟發作用。

關鍵詞：大成本；小核算；管理創新；三友集團

一、大成本、小核算的內涵

成本是企業管理中非常重要的一個指標，成本的通俗定義是為了達到某一種特定目的而耗用或放棄的資源，成本核算簡單理解是即歸集和分配實際成本費用的過程。財務意義上的成本范疇，包括完全成本、制造成本、邊際成本，效益核算也是圍繞三個成本展開，但這些抽象化的成本概念，難以有效激發全員成本意識，如何讓每名員工都清楚的認識到自己對成本降低的貢獻、對效益提升的貢獻，是現代企業一直思考的問題。三友集團結合自身現狀，創新性提出“大成本、小核算”理念，拓展成本范圍，將抽象成本構成具體化，將深奧核算方式簡單化，全面挖掘每名職工降本增效潛力，著力提升經濟效益，實現管理再升級。

“大成本”側重的是對成本價值的管理。打通財務的成本所理解的弊端，創新思想，將成本的范圍無死角的拓寬，注重大而新、投入與產出，表現出它的系統性和延伸性。以分塊來切割、分類來管理為主線，梳理和歸納每項成本，成本總的劃分成12種，同時，堅持“以大投入帶來大產出”，既要狠抓“十二項”成本，又要主動謀求新的項目，深挖經濟新的增長極。

“小核算”側重于員工的自主管理。既要拓展成本的控制向外延伸，又要不斷強化核算的單元，對重要增效點單獨設立小核算單元，特別是通過機構改革、崗位兼并、程序精簡等“重組核算單元”，對現有的核算單元根據實際狀況進行重新分類，共確立了低質低價漿替代棉漿等42個小核算單元，極大的促進職工積極性，提升了經濟效益。

二、大成本、小核算的管控模式

為深入推行“大成本、小核算”，三友集團實施“一橫一縱”、“雙向管控”管理模式，突出全員、全過程、全方位參與。

一橫一縱，“橫”就是充分發揮集團職能部室作用，實施歸口管理，推行“大成本、小核算”需要督導各公司分專業進行；各個子公司的職能部室要確定、督導和落實本單位的工作，通過上下銜接，合力推動各項舉措的落地。“縱”就是要擴大班組和車間的自主權，提高基層作用與地位，各單位從上到下，層層坐實責任，從而達到自主的管理、自主的提升。各公司均制定專項成本考核辦法，強化對車間、班組、崗位的考核力度，充分激發職工積極性。

雙向管控，即集團各部門及各子公司一起同時發揮作用，把大成本、小核算和平日的工作要緊密銜接，嚴格的對既定措施進行落實，不斷深挖現有的潛力，積極的謀劃各種降低成本增加效益的措施，用長效的與動態的管理控制方式來促進全領域的參與，將每項工作都要跟蹤到底，提升它的管控效率。

三、 大成本、小核算的典型做法

集團與各公司緊密結合，圍繞“十二項成本”全面查擺問題，制定降本增效措施1020項；確定小核算單元42個。

（一）抓關鍵、深挖潛，強化成本控制

1. 以技術創新作為平臺，減小生產的成本

在確保不降低產量、不升高消耗、不降低質量的這些前提之下，應用技術手段對工藝的鏈條進行優化，主導產品全部實施原燃材料“吃粗糧”，做到粗糧精作，特別是化纖低價漿種替代增效顯著，化纖生產采用優質國內棉漿與進口木漿搭配生產，但運行成本較高，為有效控制生產成本，經過在工藝技術上大膽創新改進，有效解決低質低價漿中甲纖含量低對生產的制約因素，在化纖生產中逐步搭配低價低甲纖含量漿種，減少棉漿采購量且在木漿采購上向國內木漿和國外低價木漿轉移，摻用比例由5%逐月提高到55%，最高達到83%，因不同漿種價差較大，生產模式的變化，給化纖公司帶來巨大效益，年均增效2億元以上，在經濟新常態下，大幅降低生產成本，為化解市場不利因素提供強大支撐。

2. “兩個市場”要盯住，控制經營性成本

在銷售方面，要加強產供銷的有序銜接，依托集團目前的產品種類和市場的現狀，提高阻燃纖維、莫代爾等高端化的產品批量產業化的進程，尤其是莫代爾，現已滿產滿銷，成為新的效益增長點。供應上優化采購渠道，受國內不利天時及產鹽地逐年縮減等客觀因素影響，國內各大原鹽產區鹽價居高不下，為有效控制成本，統籌渠道多元化和庫存最優化，集團從澳大利亞、印度等國外原鹽產區進口原鹽，平抑國內鹽價，年進口量由50萬噸逐步提高到100萬噸以上，且質量好于國內原鹽，做到三個有利于：一是實現原料國際化，二是打壓國內鹽價，三是更好的保證生產需求，提升整體運營質量。

3. 再造運輸模式，降低物流成本

成立物流公司，對集團的主導類產品的銷運業務進行統籌，通過產供銷和儲存的每個環節有序銜接，圍繞著汽、海、火這三條運輸線，擇優選擇，降低成本以及裝卸和倒運等儲存的費用。對汽運要進行招標等；火運要對棚車利用率加大提升、進行增載；海運降低集港運費則要借助于曹妃甸港口、加強和船公司合作力度，現物流公司對內服務、對外經營，對外每年經濟效益2000萬元以上。

4. 實施優崗增效，降低人工成本

在保證職工收益穩定增長的前提下，嘗試多種用工形式，通過技術創新提高自動化程度、革新業務流程和組織模塊，并通過崗位測評、全員培訓實現精簡定員，提高工作效率和員工整體素質。具體體現：一是通過優化崗位設置、人員配置等方式，將部分技術骨干、富余人員安排到新建項目中去，新建項目不再大規模招工；二是實施崗位測評和全員培訓考核，深化優崗增效工作，按照工作飽和度再次優化崗位設置，并對全員進行培訓考核，三次考核均未通過的，解除勞動關系，強力優化崗位定員、定編、定人，通過優崗增效，實現人崗最佳匹配，提高工作飽和度，且有效降低用工成本。

5. 調整運作方式，降低資金成本

在融資成本不斷升高的形勢下，多措并舉，及時調整資金運作方式，通過加息前提前貸入鎖定資金成本；通過定向增發，利用信用證到期代付等新的融資工具降低融資成本；通過銀行存款短期理財等方式盤活現有存量資金，并采用及時結匯，減少遠期信用證付款；通過利用出口收匯來結算原材料進口美元支付，節約買匯成本等措施，降低人民幣升值影響。正是不斷調整融資模式，確保了財務費用的大幅降低。

（二）細化單元、改進方法，“小核算”出大效果

集團要對“大成本”當中的能出效益的所有項目都要進行“小核算”，確定了“褐煤摻燒、二甲收率、PVC優等品率”等42個小核算單元，主要體現了三個特點：一是改變傳統以產品品種進行核算的方法，以項目為載體，實施對有效益的項目進行單獨核算；二是改變傳統以月度進行核算的方式，按照項目實施周期進行算賬，項目周期可能是幾天、一周或者半個月不等，要以核算項目的效益為手段來查擺問題，迅速落實整改，加強對生產問題的引導；三是改變傳統對項目后評價的方式，更加注重效益和時效性，使項目后評價工作更加科學合理。

四、大成本、小核算的效果

通過“大成本、小核算”的全面推行，對三友集團經濟運行方式的優化、整體經濟效益的提升提供了堅實的保障，利潤水平逐年提升，與同行企業對比，與同行可比44項指標中42項位居行業第一，盈利能力位居行業之首，以2016年為例，三友化工利潤總額10.78億元，山東海化虧損1.44億元，雙環科技虧損6.21億元，大幅高于同行企業，做到“一枝獨秀”。

參考文獻：

[1]趙書和.成本與管理會計[M].機械和工業出版社，2010.

[2]魏鶯.現代會計學[M].清華大學出版社，北京交通大學出版社，2010.

（作者單位：唐山三友集團有限公司）endprint