BAHA MAR項目管理重點難點分析及對策

徐一泓

摘 要：本文重點介紹中建歷史上最大的海外單期房建工程Baha Mar Development項目在實施中所面臨的自然地理條件、資源組織、技術方案、人為因素等方面的困難與采用的對策。并通過討論總結出在資源貧瘠的遙遠地區進行跨國工程的一般組織形式與重點管理對策。

關鍵詞：北美建筑市場 資源組織 工期 國外規范 設計協調

中圖分類號：c29 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）07（C）-0163-04

2011年2月，隨著業主開工令的發出，Baha Mar Development進入了正式實施階段。在歷經全球金融危機、業主合作方撤資、完全停工、融資帶動重新啟動這些艱難的過程之后，這一中國建筑海外建筑史上最大的單期房建工程44個月的漫長征途邁出了第一步。

遙遠的北美，是世界上最大的建筑市場，也是競爭最激烈的市場。雖然從表面上看，北美工程承包市場是完全開放的，但多方面的影響使得開放程度大打折扣：一是由于移民法、勞工法以及工會勢力的存在，使得外國專業技術人員和勞務隊伍進入當地非常困難；二是全額擔保制度的影響，擔保公司對承保商的授信額度主要取決于承包商在當地的資信記錄和工程歷史，這使得在當地本就業績很少的中國承包商很難發展起來；三是北美社會及文化對于外來承包商的接受程度很低，外國承包商無法體現明顯的優勢。在這種環境下，要想在北美主流建筑市場立足，就顯得更為困難。下面就通過對本項目的重點難點的分析，來探討如何保證項目的順利進行。

1 項目背景

1.1 項目簡介

Baha Mar Development巴哈馬大型海島度假村項目位于巴哈馬聯邦首都拿騷市（Nassau）的著名海灘Cable Beach。項目總建筑面積為32萬m2，占地1000英畝（約400萬m2）。

1.2 自然地理及基本情況

巴哈馬位于加勒比海北部，古巴北側，正對美國佛羅里達州東南海岸。人口約30萬，其中21萬生活在首都拿騷所在的新普羅維登斯島。85%為黑人，12%為白人，其他為西班牙裔或亞裔，官方語言為英語。巴哈馬氣候為亞熱帶海洋性氣候，每年10月到第二年4月為雨季，6月到11月為颶風期。巴哈馬經濟以旅游、金融服務為主，80%商品從美國進口，無收入稅。人均GDP23000美元，在西半球國家中僅次于美國和加拿大，但貧富差異較大，基礎設施建設不完全。

1.3 主要合作單位及顧問團隊

業主期望將本項目建成拿騷乃至巴哈馬的地標式建筑，因此從設計、管理直至整個項目團隊皆為世界頂級公司，具體見以下名單。（見表1）

2 主要困難

2.1 資源組織

巴哈馬地處北美最南端，本地資源極其匱乏，幾乎全部建筑材料及絕大部分機械設備均需從國外進口。其鄰國如美國、南美眾國家的材料機械價格昂貴。若從中國、歐洲進口則面臨運費高、航運周期長等一系列復雜難題。種種因素使項目的資源組織成為一個真正的全球化采購及物流問題，涉及計劃、詢價、訂貨、購買、運輸、清關、驗收、儲存、檢測等諸多環節。

巴哈馬境內地廣人稀，類似規模的大型建設項目幾乎沒有。唯一可以借鑒經驗的工程恰恰是競爭對手——位于天堂島的亞特蘭蒂斯酒店。而巴哈馬全國的現有建筑均低于100米，當地承包商缺乏相關的施工經驗，建筑施工配套設施極其缺乏。資源少，戰線長，是對本項目的基本概括。物資海運周期不受控且耗時長，又由于對美國技術規范、美標材料的參數性能不熟悉，對美國分供商市場不了解，且國內派出的商務人員在國際招標采購方面經驗幾乎為零等種種不利因素影響下，各種無法預知的風險隨處存在，項目的物資采購工作成為項目成立初期最棘手的問題。

2.2 國際規范

巴哈馬本國并沒有成體系的建筑規范，本工程建筑、結構、消防、實驗、土木等部分采用美國或英國規范，機電部分采用加拿大規范，對于接觸國際規范較少的總包方而言，無論在對于規范的理解，或按照規范實踐方面，都是一個考驗。這同時也要求總包方必須進行大量的翻譯、理解、消化工作。

2.3 工期要求

根據合同，項目總工期為44個月。而項目所在地區為首都拿騷西部的旅游、金融區，巴哈馬財政部、巴哈馬中央銀行等數家金融機構、西拿騷警察局、消防局等均位于此地。兼任財政大臣的巴哈馬總理日常辦公室也在其中。這些限制使場地只能分區分時移交。而占據項目核心區域50%的西灣街（West Bay Street）在開工后第9個月才能交付施工。這使得本已緊張的44個月的工期更為嚴峻。在國內組織同等規模的項目尚不能保證在36個月全部竣工。與此同時，合同規定了高額的延期返款——2.5萬美元/d。

2.4 設計進度緩慢

至2012年1月，項目已正式開工十個月，但設計工作仍未完成，無法達到百分之百施工圖深度。同時，大量的設計變更在很大程度上影響了施工的順利進行，2011年12月20日，業主大幅度更改設計圖紙，造成大批深化設計不能用于施工，影響出圖計劃，拖累現場施工。造成設計進度緩慢及大量設計變更的主要原因有以下幾點：

項目曾經歷全球金融危機，導致長時間停滯，合同下發圖紙為2007年設計，2011年重新開工后設計進度無法滿足施工要求；

執行建筑設計顧問公司RMJM經營狀況差，裁員及人才流失導致人員緊張，無法滿足設計進度要求，更換設計顧問需較長時間，嚴重影響設計進度；

酒店管理公司方案變動，由最初的Starwood喜達屋集團變更為凱悅等數家管理公司合作；

外立面、內部裝修設計尚未最終確定，材料、顏色方案報審業主進度緩慢；

賭場設計尚未最終確定。

2.5 大量的深化設計與協調工作

根據外國工程的設計習慣，各專業的圖紙均達不到國內施工圖的程度，并且無具體施工方案，需要承包商提供大量的深化圖紙和節點詳圖，故設計協調及深化設計難度大。工程體量大、專業多，后期將會存在大量的裝修、機電、景觀等專業的協調內容，總承包商需要擔負起從技術到現場的綜合協調工作。endprint

2.6 技術難點

作為中建海外工程史上最大的單期房建工程，本項目也有很多技術上的難點：

地下水位高，支護難度大；

45m長27m寬的超大雨篷設計，安裝難度大；

提取深海冷水作為空調制冷水系統；

主入口處水幕墻超大板塊吊裝技術，單塊15m×2m× 200mm預制構件；

Podium裙樓宴會中心大跨度弧形鋼結構屋頂施工。

2.7 自然條件惡劣

當地氣候屬于典型的亞熱帶海洋性氣候。全年最低氣溫為17℃，夏季日照強烈，地表溫度超過50℃。每年的11月到6月為颶風季，颶風登陸時的風力達12級以上，風速可達50～70m/s。每次颶風過境可導致停工3～7d。颶風的存在不僅影響著工期，更對核心工程及臨建的設計、施工、安全防護都提出了更高的要求。2011年8月，颶風艾琳登陸巴哈馬，中心附近最大風力達16級，導致項目停工5d。

另一方面，由于拿騷所處的新普羅維登斯島是由珊瑚巖與砂石組成，孔隙大，地下水位高，極易形成流沙，造成地基不穩定。這也對于邊坡支護提出了更高的要求。而在樁承臺施工中，還經常出現大量地下水涌出的現象。除此之外，地下水的浸泡滲透使得混凝土在長期使用的過程中容易出現腐蝕，從而影響壽命。當地的骨料由于海水浸泡，使得氯離子含量普遍較高，根據美國混凝土規范，無法達到施工應用標準。

3 項目管理對策

3.1 組織架構及行政管理

為了項目的順利實施，中國建筑集團從總公司、海外部到具體實施的下屬機構都給予了充分的重視。中建美國與中建一局強強聯手，綜合中建美國多年的海外經驗和中建一局的施工組織管理經驗及勞務資源，打造出一支優秀的專業化、標準化、國際化海外項目管理團隊，由集團、局、公司領導成立領導小組，高級管理人員帶隊，切實有效地整合了各種資源。技術、現場、商務、機電、物資等各領域專業人才分階段到場，截至2012年，在巴中方及外籍雇員總人數已有137人，后期裝修、機電人員到位后將達到200人。人員組成包括中建美國公司、一局集團、以及來自美國、巴哈馬、英國、加拿大、多米尼加、菲律賓、新加坡等地的資深專業人員。

為了適應項目管理技術難，工期緊，人員少等客觀情況，項目部精簡組織結構，實行扁平化的組織管理機構。實踐證明，這種高效的組織團隊，明晰了個人崗位職責，簡化了業務接口，一人多職多能，相對地減少了人員重復使用，提高了工作效率。項目部各部門均建立完備的崗位責任制，將責任層層落實，保證每位員工熟悉自己的崗位職責，并在日常工作中充分實踐。

為了建立激勵機制和管理秩序，改進員工的工作績效，優化人才結構，調動員工工作積極性，增強項目團隊凝聚力，項目部也采取了績效考核的管理辦法。 在績效考核的基礎上，項目部根據人員情況結合工程進展不斷調整、優化，以適應工程需求，保證項目工作順利有序地進行。

由于本項目占地面積大，為了保證施工的連貫及流水作業的要求，項目組織了龐大的勞動力隊伍，最高峰的時候將達到3000人同時在場。充足的人力也是順利完成工期計劃的基礎。另外，針對當地勞動力技術水平低、工作效率差的特點，項目組一方面將其分配到相對技術需求低的崗位，另一方面，采取同一任務分配多余人力的方法，使工時的損耗降到最低。在某些相對較重要的工程上，項目組也將采用同一工程與2至3家當地分包商簽約，由工程量決定其收入的方法，促成當地分包之間的效率競爭，形成搶工、搶活的局面，使時間效益最大化。

3.2 計劃為先

針對本項目工期緊、國內物資運輸周期長的特點，項目組將重點放在了施工的準備與部署上。而在這其中，合理、全面的計劃是所有工作的指導和基礎。為此，項目組特別從中建國際借調了有豐富海外施工經驗的外籍計劃工程師，與中國雇員一起組成項目的計劃部。分別編制總控計劃、里程碑計劃、分包工程招標計劃、分部分項工程計劃、30/60/90d展望計劃等，從宏觀、微觀多角度全面對項目的進展進行控制。同時，項目部要求各部門在總控計劃的基礎上編制各部門的月、季度計劃，以計劃為基礎統籌資源組織、物流運輸、施工部署等方面，做到有目的、有組織、有計劃、多角度全面地完成建設任務。

本項目最大的難點在于資源的組織。而在全面、合理的控制計劃下才能有充分的時間進行世界范圍的采購、統籌。例如在混凝土方面的組織上，項目部在綜合分析了各種組織方式的利弊后，決定在巴哈馬周邊國家采購水泥、骨料，在當地建混凝土攪拌站。但這種組織方式同樣需要統籌其他資源，例如在本工程最大的單體承臺PC254承臺施工中，由于攪拌站水泥筒倉容量有限，無法滿足大承臺澆注的短時間大體積用量的要求，需要另外租賃罐車購買商品混凝土。同時，其他尚未到場的機械設備，如汽車泵等，也需要另外租賃。在一些列措施的保障下，承臺最終順利澆筑。

3.3 深化設計管理對策

為了解決項目中的另一個難點——大量的深化設計及協調工作，總包方采取了以下對策。

盡快熟悉國外工程規范、設計慣例：本項目中采用的規范、標準分美標、英標等，因此施工中首先要熟悉當地相關的規范及標準，以及當地的施工習慣，以利于深化設計順利通過審批。為此，項目部通過購買、租借、翻譯等措施準備了整套項目相關規范、文件。

有效控制深化設計環節：一般可采用自行組織、國內設計院配合以及聘請當地或美國專業顧問公司幾種，從成本上考慮第一種最低第三種最高。項目在裝修、機電等環節需進行深化設計策劃，擬將設計任務在項目不同參與方之間進行合理分配，將國外方案針對性強、與設計對接簡單的優勢與國內設計院速度快、質量高、易于我方配合的優勢結合起來，組成聯合團隊。同時積極爭取自營，盡可能簡化協調內容，從根本上控制深化設計過程。

建立完善的深化設計協調工作流程：真正的深化設計中大量的工作是協調，在裝修、機電各專業自身設計的基礎上，能夠分區域組織相關專業進行統籌考慮、綜合布置，將會成為工程設計進度、完成質量的關鍵環節。由于設計方較多，設計內容繁雜，前期存在較多問題，通過不斷磨合目前溝通已較為流暢。endprint

3.4 專題研討與專家論證

本項目在許多技術問題上存在著若干難點。為此，項目部利用集團及公司的支持，舉辦了若干專題研討會，邀請集團及社會各領域技術專家集思廣益，為解決模板方案、混凝土Cl離子含量、超大雨篷設計安裝、施工機具供電條件等問題鋪平了道路。以混凝土Cl離子含量問題為例，經過專題會議討論，最終確定了以下三點原則：（1）控制骨料Cl離子含量，制定最低限度，進場前提前檢測，只有通過檢測才允許進場，否則供應商根據合同負責更換；（2）選用市政水作為制備混凝土用水；（3）水、水泥、粉煤灰零含量控制；（4）特殊部位（外露、臨水等部位）通過外加劑調節。最終解決了Cl離子含量高的問題。

3.5 總包招標策略

招標是總承包商工作中極為重要的一方面。巴哈馬本國資源匱乏，施工單位缺乏經驗。為了吸引有實力、有規模、有經驗的廠商參與競標，項目部在招標策略方面有以下安排：

CM（總包）自主招標——本項目的招標是真正意義上的總包CM自主招標。從招標文件、過程信函往來、到最終合同均為全英文，由總包主導整個招標過程，同時享有最終選擇權。這也使得總包從最根本上回避了招標工作中的風險。

嚴格的資格預審——資格預審的主要目的是了解參與廠商的實力、工程經驗以及對項目的理解、規劃、意向。確保每次招標都能組織至少三家有實力的招標單位進行競標，對控制項目成本、工期、質量非常關鍵。

爭取自營——為了控制項目成本，減少專業間設計協調的難度，總包方在對外招標的同時，也組織自有資源進行投標爭取自營。根據合同規定，如果總包方的報價不高于最低報價的6%，總包方即可無條件取得自營權。除電梯、整體衛生間等需要成熟的專業廠家提供成套產品外，總包方憑借雄厚的資源實力和工程經驗，先后在主體結構、機電、內裝修、外裝修等方面取得了自營權，為之后項目的順利施工打下了堅實的基礎。

3.6 價值工程

價值工程內容涵蓋相關建筑構件在生命周期內的總價值評估，也包括施工費用和維修費用。總包方不僅在自營的主體結構、機電、裝修等方面對關鍵性的工程提出了優化相關設計、施工方法的意見，也在其他分項工程的招標過程中明確要求各專業分包將價值工程的詳細內容包含在回標中，以此作為一個重要的評標標準，最終使工程達到優質的成本效益。

例如在內外裝修方面，由于本工程是由四星級與五星級酒店組成，業主的設計顧問在選材上均采用了檔次較高的產品。但由于美國產品價格較高，此項費用的花費大概在4億美元左右。針對此情況，總包方果斷提出可以使用國產材料替代，由項目部牽頭，組織國內專業廠商制作本工程兩幢較大酒店Convention Hotel和Casino Hotel的樣板間，比照原裝修設計進行深化設計和國內裝飾材料優化、替換，形成有差別優勢的品質和價格，滿足業主不同酒店裝修品質要求和投資控制目標。業主于2011年10月實地考察了極短時間內完成的樣板間，充分肯定了其建造品質，對整體情況表示非常滿意。在使花費大大減少的同時，保證了性能及質量，也使業主的利益得到了最大化，更使企業爭取到了自營的機會。

4 結語

2010年7月15日，在中建總公司高層會議上，易軍總裁強調要積極推進“大海外”戰略，進一步加快海外業務發展?！叭蚧弊鳛槟壳爸醒肫髽I轉變發展方式的重要舉措之一，也得到了國家的肯定和大力支持。為了實現“一最兩跨”戰略目標，中國建筑要秉承全球化的經營理念，整合和利用中建全系統優勢資源，在建立“大海外”體系、構建“大海外”平臺、追加“大海外”投入等方面下功夫，最終實現中國建筑海外業務的大發展。

Baha Mar Development在如此背景下的意義是深遠的。首先，作為中建海外工程歷史上最大的單期房建項目，在總公司大海外市場環境中占重要位置。同時也是總公司上市后海外首個以融投資帶動總承包經營的項目，為今后開拓融投資經營市場夯實了基礎。其次，本項目是總公司在美洲地區高端私人項目市場上取得的重大進展，對于占領國際高端平臺、擴展全方位市場具有歷史意義。具體說來，通過本項目，企業獲得以下提高

4.1 提升國際采購及招標能力

完善國際采購的信息庫：通過項目實施過程中的設備、材料國際招標及選型工作，不斷積累產品的價格、性能、供貨模式等信息資料，完善和提升公司國際采購資源水平。

建立國際采購工作流程：從深化設計、預采購以及實施采購幾個環節出發，真正組織和掌握整個采購流程。在設備及材料的選型工作之初即介入深化設計，使設備選型滿足使用功能、運行條件等要求。在預采購環節要求設備廠家提前提供更為準確的技術條件，融入設備選型及深化設計工作。

提升國際采購設備資源能力：國際采購中知名品牌設備及材料由于其良好的品質容易被業主、設計所接受，同時也會造成部分供應商會趁機提高產品價格。為了保證采購環節受控，采購價格不受損失，我們一方面要掌握其同類產品的性能與價格信息，進行綜合比選分析，競爭合理報價；另一方面要控制報批的節奏，掌握報批環節。

4.2 培養優秀的海外項目管理人才

人才是一個企業最可寶貴的財富，培養一批優秀的海外項目管理人才，是公司跟隨股份公司實施“大海外”發展戰略的關鍵環節。項目履約過程中，公司將組建核心管理團隊約200人，涵蓋商務、技術、現場、質量、安全、物資、勞務等各個領域，選派人員遵循專業化、標準化、國際化的原則擇優選用。同時要求具有豐富的現場施工管理經驗，綜合的技術管理與協調能力，熟練的合同閱讀與理解能力，并具備良好英語溝通能力等等。組建起這樣一支團隊，將為公司歷練出一批高水平的人才，他們將會成為未來海外市場競爭中核心力量。而對每個員工個人來說，必將因為這次巴哈馬海外實踐和工作經歷，成為自己職業生涯的轉折點，在未來日漸成熟的國際化市場領域實現自己的遠大抱負。

綜上所述，在全面而合理的管理策略的指導下，Baha Mar Development項目的順利完成指日可待。而中建作為第一支打入北美主流建筑市場的中國企業，也將通過本項目提升國際采購招標能力，增加國際工程深化設計協調經驗，從而鞏固自己在北美主流建筑市場的重要地位。

參考文獻

[1] Janeille Raquel Brathwaite.巴哈馬國家品牌戰略及其在軟實力中的作用分析[J].吉林大學，2015.

[2] 宋玉潔.中國企業如何更好地走出去—Baha Mar工程項目淺析[J].科技經濟導刊，2016（19）.

[3] 姜云濤.關于新形勢下以投資帶動對外工程承包的思考[J].經營管理者，2016（6）：315-316.

[4] 席婷.海外工程管理研究[J].工程建設項目管理與總承包，2014（6）：30-32.

[5] 施睿沛，朱瑤宏，糜仲春.海外工程項目的風險管理[J].華東經濟管理，2001，15（5）：116-118.endprint