航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式研究

中國空間技術(shù)研究院西安分院 陳 晨 段 冰 鐘 培

航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式研究

中國空間技術(shù)研究院西安分院 陳 晨 段 冰 鐘 培

近年來，航天項目管理工作面臨市場化、國際化和信息化環(huán)境下多項目研制與生產(chǎn)并舉的新形勢，原有的職能式或項目式組織結(jié)構(gòu)管理模式已不能適應新形勢、新任務的要求。為了解決多項目研制過程中出現(xiàn)的一系列問題，在充分分析航天項目科研生產(chǎn)管理特點的基礎(chǔ)上開展組織創(chuàng)新模式研究，已成為航天企業(yè)需研究的重要課題。航天企業(yè)多項目管理組織模式創(chuàng)新實際上是構(gòu)建一個適應新形勢需要的多項目組織模式，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)多項目間的資源、進度、質(zhì)量、經(jīng)費等管理要素，加快推動航天企業(yè)的市場化、國際化轉(zhuǎn)型，確保國家“十三五”規(guī)劃下航天項目研制任務的順利完成。

航天企業(yè)多項目管理組織基本形式的選擇

縱觀我國航天企業(yè)多項目管理的發(fā)展歷程，所采取的組織模式大致有三種：

一是職能式，即企業(yè)領(lǐng)導直接授權(quán)給職能部門。該模式的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮職能部門的作用；缺點是下級可能多渠道接受命令和指示，不利于項目管理。

二是項目式，即按照項目劃分資源的組織形式，每個項目有明確的項目責任人、項目研制團隊和完成該項目所必需的資源，在這種項目式的組織形式中，每個項目組之間是相對獨立的。

三是矩陣式，即將職能式與項目式相結(jié)合的矩陣系統(tǒng)，企業(yè)將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門相結(jié)合，優(yōu)點是既保留了職能式組織結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮職能作用的特點，又有項目式組織結(jié)構(gòu)注重項目管理的特點[1]。

航天企業(yè)多項目管理組織模式現(xiàn)狀及存在問題分析

一、航天企業(yè)多項目管理組織模式現(xiàn)狀

隨著項目的不斷增多，以及項目研制要求的不斷提高，航天企業(yè)先后開展了多次科研生產(chǎn)模式的改革調(diào)整。在“十一五”末期，為適應“多項目研制并舉、研制與批生產(chǎn)并重”的項目任務特點，中國航天科技集團公司中國空間技術(shù)研究院西安分院（簡稱“空間院西安分院”）再次改革，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，建立了空間院西安分院、部所兩級宇航科研生產(chǎn)管理體系；組織模式采用“兩條指揮線+獨立式項目制”的多項目組織結(jié)構(gòu)。

（一）兩條指揮線

航天企業(yè)建立了管理和技術(shù)兩條指揮線，項目指揮由主管院領(lǐng)導擔任，受院長委托分管相關(guān)項目，負責組織分管項目重大問題、資源保障的協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌。技術(shù)負責人由項目責任人擔任，負責項目的技術(shù)抓總。總體單位受主管院領(lǐng)導委托，組建管理團隊，開展項目日常管理工作，通過管理指揮線，把項目技術(shù)管理與計劃管理相結(jié)合，此外，從多項目研制資源綜合統(tǒng)籌的角度，確保按照預定計劃節(jié)點實現(xiàn)技術(shù)指揮線所確定的技術(shù)方案，保證各項目任務按照用戶和總體的目標要求完成。

（二）獨立式項目制

獨立式項目制組織結(jié)構(gòu)是將項目作為獨立的組織單元來處理，每個項目在啟動時成立獨立的項目團隊，納入項目技術(shù)人員和管理人員，組成一個較為完整的項目團隊[2]。項目組是項目研制管理的組織實施機構(gòu)，按照任務分工明確團隊人員的職責和權(quán)限。

二、航天企業(yè)多項目組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

新形勢下，航天企業(yè)面臨多項目研制與生產(chǎn)并舉，項目研制向系列化、層次化發(fā)展的問題，從多品種、少量化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到批量生產(chǎn)，從追求絕對的先進性轉(zhuǎn)變到質(zhì)量、進度、成本、技術(shù)先進等綜合維度的最優(yōu)性。在滿足用戶性能指標要求和確保項目產(chǎn)品高質(zhì)量的前提下，提高研制效率、降低研制成本、優(yōu)化研制流程、縮短研制周期等已成為航天項目研制管理的新目標。在航天企業(yè)飛速發(fā)展、軍民融合不斷深入的今天，要實現(xiàn)這些目標，航天企業(yè)現(xiàn)有的管理組織模式仍存在諸多的不適應性，因此，有必要對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新，以更好地適應新形勢的需要。“兩條指揮線+獨立式項目制”的組織模式具有以下缺點：

圖1 “兩條指揮線+獨立式項目制”的多項目組織結(jié)構(gòu)

（1）項目責任人和職能部門雙重領(lǐng)導的制度性缺陷，以及在項目研制過程中的責、權(quán)、利的劃分不夠明確等問題日益突出，不僅影響到項目研制的進度、質(zhì)量、成本控制，同時也影響了項目團隊的穩(wěn)定[3]；如果項目責任人和職能部門領(lǐng)導之間的權(quán)力、力量不均衡，以及各自對成員的影響力不同，就會給矩陣式組織帶來問題。在某種情況下，由于職能部門在管理維度上的強勢介入或干預，可能會導致項目責任人在管理過程中的話語權(quán)減弱，對部分管理人員失去管理力度，極端時可能會導致項目責任人放棄管理工作，因此，全面性管理存在隱患。

（2）權(quán)力、職責的界定問題。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的交叉管理往往使各自的權(quán)力、責任變得模糊，項目成員在某些工作上，不知道應該向誰匯報，當項目成功時利益大家均沾，當項目失敗時又互相推諉[4]。特別是當項目具有技術(shù)復雜特征時，由于職能部門對于不屬于本部門的項目成員不直接開放，因而在調(diào)用某些專業(yè)領(lǐng)域有較深造詣的專家、技術(shù)人員時阻力較多。

（3）由于單一項目管理差異化大，過于強調(diào)獨立式項目制，會導致項目管理效率降低。一方面，會導致出現(xiàn)資源的無序競爭。在資源有限的情況下，一個新的項目任務會有一位項目責任人，其余項目人員要從各個部門抽出員工及其它資源為項目服務，但當多個項目沖突時，必然會出現(xiàn)爭奪有限稀缺資源的情況，包括人力資源、設(shè)備資源、場地資源、試驗資源等，一個項目的成功往往會導致其它項目延誤。因此，個別項目的成功不一定是組織模式的最終成功。另一方面，如果項目管理的重心僅放在項目研制與交付中，往往會導致與此相關(guān)的背景項目論證、在軌等售后服務管理不善，進而影響整個單位的集體利益。

（4）對項目組成員來說，尤其是單機設(shè)計團隊，由于組織具有臨時性，缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障，設(shè)計人員所創(chuàng)造的新知識多數(shù)存放在其頭腦中，很難在項目研制過程中進行知識的積累、交流、傳遞和繼承，不利于專業(yè)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，也不利于企業(yè)的經(jīng)驗優(yōu)勢傳承，從技術(shù)持續(xù)發(fā)展的角度來看，這無疑將造成技術(shù)成本的增加。

（5）總體單位負責的工作仍以項目集合、完成具體任務為主，引領(lǐng)空間院西安分院整體進行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的效果欠佳，未能發(fā)揮出最大作用。總體單位在項目組建時，往往將具體的技術(shù)、管理人員派駐至項目組，相關(guān)人員按照管理和技術(shù)兩條線開展日常工作。一旦涉及部門或領(lǐng)域維度的市場論證開拓、系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)和售后服務保障等業(yè)務時，項目團隊人員不能投入精力開展相關(guān)工作，影響空間院西安分院在技術(shù)儲備、技改規(guī)劃、產(chǎn)品需求開發(fā)和戰(zhàn)略物資儲備等方面的牽引效果。

航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式研究——“戰(zhàn)略型團隊式”矩陣組織創(chuàng)新模式

一、構(gòu)建航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式

適應航天企業(yè)的多項目管理組織模式，既需要滿足項目（含單項目、多項目）全生命周期研制過程中研制信息及時交流和充分共享的需要，建立綜合統(tǒng)籌項目設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)研制與資源保障的平臺；同時也要能夠為航天企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略提供有力支撐，滿足“項目與產(chǎn)品并重”、“科研生產(chǎn)與宇航能力建設(shè)并重”的新要求[5，6]。考慮到航天企業(yè)多項目管理特征，根據(jù)多項目研制生產(chǎn)并舉的特點，遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則，我們對現(xiàn)行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)進行了創(chuàng)新探索，設(shè)計出了具有航天特色的多項目“戰(zhàn)略型團隊式”矩陣組織管理模式，如圖2所示。該模式組織結(jié)構(gòu)由戰(zhàn)略決策層、多項目管理層、綜合管理及保障層、產(chǎn)品與生產(chǎn)制造層和項目執(zhí)行層組成；由項目最高管理團隊、支持保障團隊、專家團隊、核心技術(shù)團隊和主體配套團隊等5個要素組成。

二、航天企業(yè)多項目“戰(zhàn)略型團隊式”矩陣組織模式的特點

“戰(zhàn)略型團隊式”矩陣組織模式從形式上看，其吸取了項目式與矩陣式組織模式的優(yōu)點，同時，從管理思想和理念上，融合了戰(zhàn)略管理、組織學習、流程再造、統(tǒng)籌學和團隊管理等理念，構(gòu)建了一個多項目研制并舉形勢下的新型科研生產(chǎn)協(xié)作體系。其具有以下特點：

（一）建立了項目管理與產(chǎn)品管理并重的管理體系

航天企業(yè)遵循“項目管理與產(chǎn)品管理并重”的科研生產(chǎn)管理思路，堅持科研生產(chǎn)任務與能力建設(shè)同步推進的工作方法。

科研生產(chǎn)部是科研生產(chǎn)歸口管理部門，負責建立和完善企業(yè)科研生產(chǎn)體系，組織解決企業(yè)科研生產(chǎn)中遇到的重大和共性問題。

物資部負責宇航物資需求規(guī)劃、元器件選用、計劃、采購管理、物資供應管理、元器件可靠性保障、物資配套等。

圖2 航天企業(yè)項目“戰(zhàn)略型團隊式”矩陣管理模式圖

總體部是項目管理和領(lǐng)域總體能力建設(shè)的責任主體：負責項目總體領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設(shè)[7]。

各研究所是產(chǎn)品的責任主體單位，負責所屬專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設(shè)；負責產(chǎn)品工程建設(shè)；負責根據(jù)總體用戶下達的研制技術(shù)規(guī)范提供產(chǎn)品的售前、售后服務和技術(shù)支持；負責制定產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)技術(shù)方案、制定產(chǎn)品計劃、對產(chǎn)品研制過程緊密跟蹤管理，并對項目產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的質(zhì)量、進度、成本負責。

制造中心是生產(chǎn)制造和產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力建設(shè)的責任主體，負責生產(chǎn)制造專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和能力建設(shè)；負責面向用戶提供項目產(chǎn)品生產(chǎn)制造服務。

（二）明確實現(xiàn)了責權(quán)利的統(tǒng)一

項目管理與其它管理一樣，明確的目標、明確的責任、明確的權(quán)力和明確的利益是保障項目成功的關(guān)鍵。航天企業(yè)建立了以項目負責人為核心的管理機制，將“兩條線”合并為“一條線”。

明確各職能部門是項目的專業(yè)技術(shù)支撐機構(gòu)和項目產(chǎn)品配套責任主體單位，充當“蓄水池”作用，圍繞著項目展開工作，負責按照項目需求提供專業(yè)技術(shù)、人力資源支持和保障，對所承擔的項目產(chǎn)品全生命周期的技術(shù)、質(zhì)量、進度負全責。

ALL ABOUT軍民融合不一樣的角度和觀點職能部門的領(lǐng)導負責根據(jù)項目落實產(chǎn)品研制隊伍，開展項目研制工作，并接受項目責任人對項目工作完成情況的考評。項目團隊成員在確保項目研制信息及時性和準確性的前提下，應主動兼顧職能和項目的雙重領(lǐng)導關(guān)系，在參與單項目及多項目研制的過程中，根據(jù)項目研制階段、項目技術(shù)、進度和質(zhì)量等方面要求的不同，有選擇性地進行匯報，而非僅向項目責任人或職能領(lǐng)導匯報或雙重匯報。

（三）強化了項目組的核心作用

項目組對本項目技術(shù)、質(zhì)量和進度等管理負全責，接受航天企業(yè)年度考核。為強化項目組的職能作用，實現(xiàn)組織管理與技術(shù)抓總和控制的有機結(jié)合，對空間院西安分院現(xiàn)有項目管理資源實施調(diào)整，將現(xiàn)項目組的主要人員，包括技術(shù)經(jīng)理/助理、計劃經(jīng)理、產(chǎn)保經(jīng)理/助理、AIT系統(tǒng)經(jīng)理、系統(tǒng)聯(lián)試測試人員等整體劃入總體部的有關(guān)機構(gòu)，充分利用在同一個部門的行政職能手段，解決多項目研制過程中的資源沖突，綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，為多項目的順利推進提供有力的支持和保障。

（四）團隊式矩陣組織模式是一個學習型組織，搭建了多項目共享平臺

多項目團隊式矩陣組織模式縱向由項目最高管理團隊、管理團隊、專家團隊、核心技術(shù)團隊和主體配套單位組成，橫向由多項目管理層統(tǒng)籌管理。通過縱橫兩個維度，對多項目進行統(tǒng)籌優(yōu)化，分解項目的工作結(jié)構(gòu)，尋找相似的工作任務，搭建多項目共享平臺[5]。共享平臺有利于知識要素的轉(zhuǎn)移和擴散、不同項目之間相互交流學習，避免了傳統(tǒng)模式下項目間信息相互獨立所造成的技術(shù)資源浪費問題。通過平臺共享不僅能夠提高整體資源統(tǒng)籌配置的效率，降低研制風險，在推進產(chǎn)品技術(shù)變更的同時，有效提高項目產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢；同時，也有助于在相關(guān)技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，實現(xiàn)技術(shù)、信息的共享，以及研制經(jīng)驗、成果在跨項目間的繼承和發(fā)揚，有效提高研制效率和產(chǎn)品質(zhì)量；也有利于將通過共享平臺積累的技術(shù)知識和經(jīng)驗儲備起來，避免當相關(guān)技術(shù)人員離開該項目團隊時對企業(yè)帶來的損失，增強組織的穩(wěn)定性和可延續(xù)性[8]。

結(jié)束語

本文闡述了多項目管理組織模式創(chuàng)新的相關(guān)理論，研究了航天企業(yè)多項目管理組織模式的現(xiàn)狀和存在的問題，對航天企業(yè)航天項目管理組織模式進行了綜合分析與創(chuàng)新設(shè)計，闡述了實施組織模式創(chuàng)新的必要性，并結(jié)合航天企業(yè)特點，建立了項目組和職能部門相結(jié)合的“戰(zhàn)略型團隊式”矩陣組織創(chuàng)新模式，明確了項目組和職能部門的責、權(quán)、利；建立了項目管理與產(chǎn)品管理并重的管理體系；強化了項目組的職能作用；搭建了多項目共享平臺。通過該組織模式實現(xiàn)了項目組織管理與技術(shù)抓總、技術(shù)協(xié)調(diào)、技術(shù)狀態(tài)控制的結(jié)合，有利于提高項目任務的完成效率和履約能力，為提升宇航科研生產(chǎn)能力，實現(xiàn)面向市場化、國際化和信息化全局的戰(zhàn)略性目標奠定了組織基礎(chǔ)，為我國航天企業(yè)多項目組織管理提供了借鑒。

1 齊二石, 劉傳銘. 航天企業(yè)型號管理矩陣型組織研究[J]. 哈爾濱工業(yè)大學學報(社會科學版),2003, 5(3): 41～44

2 唐海清, 呂慧英. 試論航天型號研制管理的新思路[J]. 航天工業(yè)管理. 2000, (12): 9～11

3 丁大勇, 金維興. 基于項目理論的企業(yè)管理創(chuàng)新模式[J]. 西安建筑科技大學學報(社會科學版),2002, 22(2): 25～28

4 金鑫. 航天型號項目管理推進中的型號總體策劃研究[J]. 航天工業(yè)管理, 2007(2): 19～22

5 白澤龍. 航天企業(yè)多項目管理組織模式研究[J]. 項目管理技術(shù),2013, (9): 104～107

6 曾凡龍． 淺析航天型號多項目管理模式的構(gòu)架[J]． 航天工業(yè)管理, 2009, (5): 12～15

7 史平彥 , 李軍 , 沈大海 , 等 . 狠抓流程、體系、機制創(chuàng)新, 實施“轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略[J]. 中國航天,2014, （S1）: 111 ～ 119

8 徐進. 學習型組織理論在我國企業(yè)管理理念中的創(chuàng)新[J]. 遼寧經(jīng)濟, 2004, (8): 99～101

陳 晨，工程師，現(xiàn)任職于中國空間技術(shù)研究院西安分院有效載荷總體部，主要從事航天項目計劃管理、風險管理、多項目統(tǒng)籌管理等方面的研究工作。