建筑工程總承包企業轉變項目管理模式的思考

賈永生

【摘要】工程項目管理是建筑施工企業各項基礎管理工作的出發點和落腳點，是建筑施工企業經濟效益和社會效益的源泉。加強施工項目的規范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規范化，是所有施工企業都面臨的重要課題。目前，許多建筑業企業，特別是大中型建筑工程總承包企業，在項目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，理論界和企業界都在進行各種有益的嘗試和探索。

【關鍵詞】建筑工程 企業項目管理

一、建筑工程總承包企業項目管理的現狀

作為勞動密集型的建筑施工企業，尤其是建筑工程總承包企業，往往實行“公司——分公司——項目部——作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經理時已所剩無幾，至使項目經理及其它項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

針對上述情況，筆者對部分建筑單位進行了了解，自2002年始，試行“直屬項目經理部管理模式”，有效地避免了項目，管理權限的過度分散現象，保證公司對工程項目進行有效監控，極大地調動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據，以創建優質高效工程為目標，集施工生產和經營核算于一體的相對獨立的經濟實體”，取得了顯著成效。

二、“直屬項目經理部”的性質和管理模式

按照國標（GB/T50326-2001）《建設工程項目管理規范》，項目經理部定義為“由項目經理在企業的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構”。目前，大多數施工企業，特別是集團化的工程總承包企業，其項目經理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經理對分公司負責。而直屬項目經理部的項目經理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權：

一是人事管理自主權。項目都有權自主決定其管理班子的配備，項目經理可以在公司內部人才市場自行選聘所需的各類經濟技術人員，并與其簽定聘用協議；項目經理有權對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據聘用協議的有關約定予以解聘。

二是作業隊伍選擇自主權。項目部承接施工項目后，可以在公司內部勞務市場，采用招標方式擇優自主選擇作業隊伍。作業隊伍選定后，必須先簽定用工協議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。

三是項目資金使用自主權。各項目部都在公司內部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協商方式，事先征得項目部同意。

四是項目經營自主權。在公司授權范圍內，項目都有權與業主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算等權力；項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。

三、實行“直屬項目經理部管理模式”應注意的問題

“直屬項目經理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業經營管理體制和經濟增長方式的轉變，與國內一些集團化總承包企業正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環節為內容的機構改革是相輔相成的，它對優化企業各項資源的合理配置、促進企業人才的有序流動、充實完善企業項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。但在這種管理模式的推行工程中，應注意以下幾方面問題。

（1）直屬項目經理都是隨著工程項目的產生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業新的分支機構。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經營成果，不利于企業組織機構的優化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項目經理部管理模式”的初衷。

（2）直屬項目經理部作為一個一次性的組織機構，在所承建的工程項目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關后續工作的順利開展，在項目部解體時必須做好各項工作的收尾和交接，確保工程預決算準確無誤，各種技術資料全面、完善，甲乙方經濟往來清晰，項目債權債務明確，防止出珊‘爛尾硯象。

（3）建設產品不同于一般工業產晶，它具有流動性大、生產周期長、影響成本變動的因素多、產品預決算復雜、生產過程的不可間斷性等特點。因此，為避免出現工程項目前盈后虧、名盈暗虧甚至項目腐敗等現象的發生，強化對施工項目的財務審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設資金流和成本核算始終在企業的有效監控之下。endprint