基于核心競爭力的民航企業人力資源綜合評價指標體系構建研究

謝丹丹

[摘 要]在分析民航企業人力資源管理現狀問題的基礎上，從人力資源氛圍、人力資源工作和人力資源質量三個方面選取了19個二級指標，構建了民航企業人力資源競爭力評價指標體系，可以系統、有效地對民航企業人力資源競爭力進行衡量和評價，以期更好地指導民航企業人力資源開發與管理工作。

[關鍵詞]民航企業；核心競爭力；人力資源；指標體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.32.155

在激烈的競爭條件下，民航企業要想不斷取得競爭優勢，就必須具備核心競爭力，核心競爭力可以為民航企業發展提供持久動力。民航企業只有不斷提升其核心競爭力才能在市場競爭中形成并保持競爭優勢，鞏固增長態勢。人力資源以其特有的價值性、稀缺性以及由此形成的競爭優勢難以模仿性等特點，成為構成企業核心競爭力的關鍵要素之一。培育和保持民航企業核心競爭力，需要從民航人力資源開發與實踐入手，通過有效的人力資源管理，將人力資源的思想和行為與企業的戰略、經營模式和管理方式融為一體，最終形成獨特的企業人力資源競爭力，構建民航企業核心能力。因此，對于民航企業來說，最重要的就是要充分重視人力資源競爭力，制定準確和行之有效的人力資源戰略規劃，指導人力資源職能的實施和管理。

1 民航企業人力資源管理的現狀問題

目前，我國民航企業在人力資源管理方面存在的問題主要表現在以下方面。

1.1 對人力資源管理的重視程度不夠

從實際狀況來看，許多民航企業對人力資源管理的概念認識不足，并沒有與時俱進，還停留在常規人事管理上，更不必說從戰略層面進行人力資源的開發和管理。要想在市場經濟中保持民航企業的核心競爭力，必須建立學習型組織，在學習型組織中，創新精神是最重要的。有了員工的創新精神，才能加強知識交流和知識創新，最大限度地發揮集體的作用，進而提高企業凝聚力和創新力，保持企業的活力。而這點在目前多數民航企業中也是很缺乏的，員工的創新、拓展精神普遍較低，企業的繼續教育工作開展不足，這就直接導致了民航企業的人力資源缺乏競爭力。

1.2 “以人為本”的管理觀念未落到實處

大多數民航企業都是與當地政府共同創建的，因此與傳統的政企一樣，存在著所有權、經營權模糊等問題?！耙匀藶楸尽钡挠^念在這種體制下便流于形式，得不到有效的貫徹執行，限制了民航企業的經營管理理念，不適應當下的快速發展。現代企業強調“人力資源是企業的第一資源”，足見其重視程度。只有充分調動了員工的主觀能動性，提高員工對企業的忠誠度，才能充分發揮員工的能力，最終實現企業良性發展。

1.3 組織架構設置不合理

民航企業的組織架構設置存在不合理的地方，主要體現在管理層次多、幅度寬，崗位設置不合理和人員配置不當等方面，管理組織結構的缺陷必然會帶來諸多問題。如管理層次多和幅度寬，使得組織各層次間的信息傳遞效率低下，部門之間信息閉塞，浪費企業資源，影響企業決策；而崗位設置不合理與人員配置不當則使得人力資源利用效率不高，存在大量冗余人員的同時，又有核心人才短缺的問題。引入現代人力資源管理理念，逐步建立與民航企業實際情況相符合的組織架構，將極大程度地提高民航企業的工作效率，為企業實現戰略目標奠定基礎。

2 民航企業人力資源競爭力評價指標體系設計的原則

指標是衡量目標的一系列物理量，而指標體系是這一系列物理量的有機整體，能夠真實而有效地反映研究對象不同維度的實際情況。在設置指標時，要以民航企業人力資源管理的基本規范和相關政策的規定為基礎，貫徹企業的發展理念，同時，要注重結合民航企業自身的特點及其特定的功能與要求，只有這樣才能保證評價的科學性。民航企業人力資源競爭力評價指標體系的構建應遵循如下基本原則。

2.1 系統性原則

系統性原則，就是依據民航企業人力資源競爭力發展目標和產生的影響，從整體的角度來選擇評價指標，以此來全面考察項目實施帶來的整體影響。評價指標之間不是孤立的，在構建指標體系時，需要把評價指標有機地聯系起來，最終形成一個有層次的體系。所建立的指標體系要能夠全面并客觀地體現評價目標，覆蓋范圍廣，結構明晰，力求能從不同角度評價項目的效益，同時又要避免過于龐大，指標應力求簡潔與精練。

2.2 實用性原則

首先，指標的選區應抓住重點，依據項目的目標選擇合適的指標，每個具體的項目根據其本身特點各有側重；其次，設計的指標應具實用性，即指標數據收集、統計、評價的過程中都具有可行性。除某些重要指標重新設計外，大部分指標應從企業經常性統計的基礎上進行改進，以此來提高工作效率。最后，選擇的指標在內容和范圍均應有針對性，評價的結果能科學指導人力資源管理。

2.3 定量與定性相結合原則

影響民航企業人力資源競爭力因素十分復雜，除了客觀的結果外，很多影響需要靠人的主觀意識去評判。從總體看來，客觀的結果能定量計算，但是人的主觀意識卻很難定量計算，因此，在評價中應采取定量計算與定性分析相結合的辦法，使得指標體系能客觀反映民航企業人力資源競爭力的全貌。需要特別指出的是，在定性分析時，內容力求具體明確，且需要避免主觀臆斷，做出的分析應基于事實依據。

2.4 獨立性原則

項目指標體系必須注重規范性，同層次的指標互相獨立，在各個層次之間需要做到層次分明，保證不重復。對指標的關聯度進行檢查，避免指標之間相互關聯、交叉，這樣才能使得評價的結果更加準確。

3 民航企業人力資源競爭力評價指標體系的構建

本文從人力資源氛圍、人力資源工作和人力資源質量三個方面入手選取構建民航企業人力資源競爭力評價指標體系。

人力資源氛圍方面，選取員工對企業文化的認同度、員工對企業的歸屬感和忠誠度、員工滿意度、顧客滿意度和市場占有率5個指標；人力資源工作方面，選取組織結構滿意度、錄取率、招聘成本收益率、人均培訓費、培訓投資回報率、績效管理滿意度、績效反饋有效性、同行業薪酬水平競爭力、員工薪酬福利滿意度、晉升機制合理性10個指標；人力資源質量方面，選取本科學歷以上員工所占比例、高級職稱員工所占比例、員工能力與崗位匹配程度、員工學習新技術能力4個指標，有機結合并共同組成了民航企業人力資源競爭力評價指標體系。所構建的人力資源競爭力評價指標體系如上表所示。endprint

3.1 人力資源氛圍指標

人力資源氛圍指標主要分為員工對企業文化的認同度、員工對企業的歸屬感和忠誠度、員工滿意度、顧客滿意度以及市場占有率五項內容。

第一，員工對企業文化的認同度。該指標反映的是企業文化的發展程度。通常來說，企業文化水平越高，員工對其的認同度也越高。人力資源管理和企業文化相輔相成，一個好的企業文化是人力資源管理有效實施的基礎。第二，員工對企業的歸屬感和忠誠度。員工對企業的歸屬感和忠誠度同樣是衡量企業文化的指標之一，忠誠度越高，說明企業文化的水平也越高。第三，員工滿意度。員工滿意度決定著員工的狀態和精神，從而決定著組織的績效水平。其中衡量的重要因素是離職率與員工參與管理和決策的程度。第四，顧客滿意度。顧客滿意度體現了航空服務的質量，主要從客戶投訴率，危機處理與應急救援能力來考量。第五，市場占有率。市場占有率反映了民航企業的的市場業績，體現了在行業中的競爭地位。

3.2 人力資源工作指標

人力資源工作指標主要從一系列衡量人力資源工作流程中的選取質量指標，如人力資源戰略規劃、招聘工作、培訓工作、績效考核工作、薪酬評定與晉升評定等方面，從而反映其工作質量。

第一，組織結構滿意度。組織結構是實施人力資源管理的重要前提，是企業運轉的結構體系，員工的組織結構滿意度可以反映組織結構是否合理有效。第二，錄取率。錄取率是招聘環節的重要指標之一，錄取率的高低反映了招聘流程是否規范以及招聘的效率。第三，招聘成本收益率。招聘成本收益率為企業找到合適員工所獲得的效益增加額與招聘中的成本的比值。該比值越高，說明招聘的績效水平越高。第四，人均培訓費。人均培訓費是企業培訓費與人數的比值，反映了企業對人力資源培訓的力度。第五，培訓投資回報率。培訓投資回報率是反映培訓成效的重要指標。第六，績效管理滿意度?？冃Ч芾頋M意度是績效考核工作的重要指標之一，是一個定性指標。它反映了員工對于績效管理的滿意程度，該指標值越高，說明員工越滿意，績效管理水平越高。第七，績效反饋有效性。績效反饋有效性指標可以用來衡量民航企業績效考核制度是否全面完善。第八，同行業薪酬水平競爭力。同行業薪酬水平競爭力反映了民航企業薪酬制度的與同行業相比的競爭力，該指標體現了企業的薪酬水平。第九，員工薪酬福利滿意度。員工薪酬福利滿意度指標反映了民航企業薪酬制度的公平性，是衡量員工的付出收入一致性的重要指標。第十，晉升機制合理性。合理的晉升機制能最大限度上激發員工的潛能，調動員工的積極性和熱情，是衡量人力資源管理的重要指標。

3.3 人力資源質量指標

第一，本科學歷以上員工所占比例。本科學歷以上員工所占比例反映了民航企業受教育情況，體現了員工結構中的文化水平。第二，高級職稱員工所占比例。高級職稱員工所占比例指標反映了民航企業員工的專業技術水平情況。第三，員工能力與崗位匹配程度。員工能力與崗位匹配程度體現了員工素質，該指標值越高，說明員工的素質越強。第四，員工學習新技術能力。員工學習新技術能力也是員工素質的表現，學習能力越強，企業的人力資源競爭力就越高。

綜上所述，本文從人力資源氛圍、人力資源工作和人力資源質量三個方面構建了民航企業人力資源競爭力評價指標體系?；诖?，可以系統、有效地對民航企業人力資源競爭力進行衡量和評價，以期更好地指導民航企業人力資源開發與管理工作。

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