基于EVA與BSC融合的醫療器械流通企業績效評價

□ （北方工業大學經濟管理學院北京100144）

2016年4月，我國醫療行業出臺了“兩票制”政策，即醫療器械、藥品等直接經過一級經銷商到達醫院，二級、三級等經銷商將慢慢淡出市場，這意味著醫療器械流通企業面臨大洗牌的危機。為了在激烈的市場競爭中占據有利的地位，結合“兩票制”政策的特點，醫療器械流通企業紛紛轉變了戰略導向，以“向上占有廠商資源，向下擴大醫院覆蓋率”為戰略目標。在這一階段，及時調整、構建有助于其戰略目標達成的績效評價體系顯得至關重要。引入EVA作為BSC績效評價體系中的核心評價指標、構建EVA-BSC綜合績效評價體系，對引導醫療器械流通企業實現其戰略目標、完成轉型有重大意義。

一、A公司背景及績效評價現狀

A公司是一家大型的醫療器械流通企業，行業整合的發展趨勢倒逼其轉型升級，面臨戰略調整的壓力。該公司主營醫療器械設備、耗材產品和診斷試劑，并為眾多終端醫療客戶提供集中配送、產品直銷、物流平臺等多種經營方式的產品和流通服務。

目前，A公司并沒有形成一套完整、系統的公司層面的績效評價體系，僅針對職能以及業務部門進行部門層面的績效評價。績效評價存在指標設置與戰略目標不匹配、指標設置偏重財務指標、指標設置未突出公司特點等問題。

二、構建EVA-BSC綜合績效評價體系

對A公司的戰略目標進行描述，將其分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，并分別分析其戰略主旨、關鍵成功因素，設置相應的績效評價指標、確定其權重。

（一）A公司戰略描述

2016年是我國“十三五”規劃的開局之年，A公司確定了“2052”戰略。 “2052”戰略是指：到 2020年也就是“十三五”規劃完成之年，A公司要實現覆蓋當地50%的三級醫院，年收入翻兩番。

圍繞“2052”戰略，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度制定企業的戰略主旨。財務維度，提升企業價值，A公司建立、運營的最終目標是為企業所有者創造價值。客戶維度，開拓市場、擴大醫院覆蓋量。內部流程維度，重在規范業務流程、提供優質的服務。由于流通企業的特點，內部流程的運營效率對A公司至關重要，規范業務流程有助于提升工作效率，提供優質的服務。學習與成長維度，打造具有向心力、專業的團隊。

（二）A公司績效評價指標的設計

1.財務維度。財務維度在平衡計分卡體系中至關重要，是其他三個維度的最終落腳點。要達到提升企業價值的目的，采用經濟增加值作為其關鍵成功因素最為合適。此外，關鍵成功因素也應該考核企業的盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力。（1）盈利能力。提升盈利能力一般通過增加收入、降低成本費用來實現，可以用凈資產收益率和成本費用利潤率衡量。（2）營運能力。作為流通企業，提高運營效率對A公司具有十分重要的意義。A公司主要經營醫療器械的銷售與配送，存貨在該公司的資產中所占比重較大，設置存貨周轉天數來衡量經營效率是必不可少的。此外，A公司一般以賒銷的方式進行交易，向下游終端客戶銷售時產生應收賬款，向上游廠商購進醫療器械時爭取應付賬款的賬期。因此，設置應收賬款周轉天數和應付賬款周轉天數兩項指標符合A公司業務流程的特點，較全面地評價了其營運能力。（3）償債能力。A公司目前資本來源中負債成分所占比重較大，在較高的財務杠桿帶來巨大收益的同時也帶來了較大的財務風險。降低債務風險、提高償債能力成為關鍵成功因素。指標設置為體現企業長期償債能力的資產負債率、代表企業短期償債能力的速動比率和從現金流量視角反映企業當期償付短期負債能力的現金流動負債比率。（4）發展能力。總資產增長率、主營業務收入增長率主要體現了A公司的發展能力。為實現長期發展，A公司管理層鼓勵業務員多獲取具有可持續性的項目，與醫院建立長期的業務來往。基于此，A公司管理層制訂了新的銷售方式，即按照業態進行銷售，如重點發展配送、物流平臺兩種業態。業態收入占比=（配送銷售收入+物流平臺銷售收入）/總銷售收入。

A公司財務維度的績效評價指標如表1所示。

表1 財務維度績效評價指標

2.客戶維度。在“兩票制”改革背景下，醫療器械流通企業增加終端醫院的開戶數量、擴大醫院覆蓋率是其繼續生存的關鍵。A公司既要有穩定的客戶源，又要不斷開發新客戶，提升公司的知名度。客戶維度的關鍵成功因素，主要從客戶保持能力和客戶開發能力分析。

客戶滿意度體現了顧客對企業業務能力、服務質量的認可度，較高的客戶滿意度可以維持重點客戶、吸引新客戶的加入。重點客戶數量占比指年銷售收入超過100萬元的客戶數量在客戶總數量中的占比情況，體現了企業未來市場的穩定發展能力。

A公司所在地區目前有78家三級醫院，A公司2016年已覆蓋27%，為實現2020年覆蓋50%三級醫院的戰略目標，必須設置新增三級醫院開戶量。此外，市場中二級醫院的數量遠多于三級醫院，但A公司目前所覆蓋的二級醫院數量遠遠低于所覆蓋的三級醫院，隨著“分級診療”政策的出臺，A公司應關注二級醫院的覆蓋情況，因此設置新增二級及以下醫院開戶量。

A公司客戶維度的績效評價指標如表2所示。

表2 客戶維度績效評價指標

3.內部流程維度。內部流程維度的關鍵成功因素，主要包括采購流程、營運流程和售后服務流程。完善采購流程有利于及時補貨，嚴格管控上游廠商的資質，以確保產品質量安全。重點廠商數量占比指年銷售收入超過100萬元的廠商數量在廠商總數量中的占比情況，體現了A公司采購流程的穩定性。新增產品線數量體現了A公司上游市場的開發能力，增加采購產品的多樣性。

營運流程可以通過積壓庫存率、合同未歸檔率和部門協作滿意度衡量。及時清理積壓庫存有利于提高運營效率，合同未及時歸檔不利于企業業務的正常運行，容易在與客戶發生糾紛、訴訟時給企業帶來不必要的麻煩。企業內部流程的正常運營離不開各個部門間的協作、配合，提高部門協作滿意度可以使企業提高運營效率，提供更優質的服務。

售后服務滿意度可以衡量售后服務流程，調查客戶對企業提供售后服務的滿意度。

A公司內部流程維度的績效評價指標如表3所示。

表3 內部流程維度績效評價指標

4.學習與成長維度。學習與成長維度反映了企業的持續競爭力，關鍵成功因素在于營造良好的企業環境和提升員工能力。

戰略認知度對企業戰略目標的實現至關重要，表明管理層和員工對企業戰略目標的理解程度、認同程度和重視程度。戰略目標由公司領導班子層層分解至員工，在這一過程中普及越全面、理解越到位，越有助于戰略目標的落地和達成。企業文化認同度表明企業員工對企業文化的了解程度和認可程度，是企業向心力和凝聚力的體現。

人才是最重要的資源，員工具備良好的專業技能和知識水平是企業最大的競爭優勢。員工產出價值指每位員工對公司凈利潤的貢獻程度，計算公式為“企業凈利潤/在崗員工總數”。員工知識水平=本科及以上學歷員工數/員工總數。員工不斷地學習才能提高自身的產出價值，為客戶提供高價值的產品和優質的服務。

A公司學習與成長維度的績效評價指標如表4所示。

表4 學習與成長維度績效評價指標

（三）A公司績效評價指標權重的確定

績效評價指標權重的確定采用模糊層次分析法。由2名A公司高管、1名高校企業績效評價研究方向的教授組成A公司績效評價專家組，通過各層級之間重要性的兩兩比較，構造一級指標層相對于戰略層、二級指標層相對于一級指標層、三級指標層相對于二級指標層的模糊判斷矩陣，并分別計算出其所對應的綜合模糊判斷矩陣（見表5、表 6）。

表5 G1—G4對G的模糊判斷矩陣

表6 G1—G4對G的綜合模糊判斷矩陣

計算每個一級指標同所有其他一級指標相比較的綜合重要程度：

images/P18_8251.jpg［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.2035，0.4243，0.8523）

S2=（3.64，6.44，8.83）［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.1237，0.3036，0.6362）

S3=（2.23，3.42，4.47）［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.0758，0.1612，0.3220）

S4=（2.02，2.35，4.30）［1/29.43，1/21.21，1/13.88］≈（0.0686，0.1108，0.3098）

通過由綜合程度值Si構成的模糊判斷矩陣計算其第i個元素Ai重要于其他元素的可能性程度，將其歸一化后得到權重向量。

M1≥M2的可能性程度被定義為：

由公式1得：

V（S1≥S2）=V（S1≥S3）=V（S1≥S4）=1

V（S2≥S1）=（0.2035-0.6362）/［（0.3036-0.6362）-（0.4243-0.2035）］=0.7819

V（S2≥S3）=V（S2≥S4）=1

V（S3≥S1）=（0.2035-0.3320）/［（0.1612-0.3220）-（0.4243-0.2035）］=0.3105

V（S3≥S2）=（0.1237-0.3220）/［（0.1612-0.3220）-（0.3036-0.1237）］=0.5820

V（S3≥S4）=1

V（S4≥S1）=（0.2035-0.3098）/［（0.1108-0.3098）-（0.4243-0.2035）］=0.2532

V（S4≥S2）=（0.1237-0.3098）/［（0.1108-0.3098）-（0.3036-0.1237）］=0.4912

V（S4≥S3）=（0.0758-0.3098）/［（0.1108-0.3098）-（0.1612-0.0758）］=0.8228

第i個元素Ai重要于其他元素的可能性程度：

由公式2計算出各一級指標重要于其他所有一級指標的可能性程度：

d（U1）=V（S1≥S2,S3,S4）=min（1，1，1）=1

d（U2）=V（S2≥S1,S3,S4）=min（0.7819，1，1）=0.7819

d（U3）=V（S3≥S1,S2,S4）=min（0.3105，0.5820，1）=0.3105

d（U4）=V（S4≥S1,S2,S3）=min（0.2532，0.4912，0.8228）=0.2532

于是，W′=（1，0.7819，0.3105，0.2532）， 經過歸一化，得到一級指標層對于戰略層的權重向量W=（0.4263，0.3333，0.1324，0.1080）。

二級指標層相對于一級指標層、三級指標層相對于二級指標層的模糊判斷矩陣的構造原理、計算方法同上。A公司EVA-BSC綜合績效評價體系權重如表7所示。

表7 EVA-BSC綜合績效評價體系 單位：%

該綜合績效評價結果采用百分制，滿分為100分。與A公司研討后，績效評價等級劃分如下：85分及以上為優（A）；70 分及以上、不足 85 分為良（B）；50 分及以上、不足70 分為中（C）；40 分及以上、不足 50分為低（D）；40 分以下為差（E）。

三、EVA-BSC綜合績效評價體系的應用

根據各績效指標的權重可初步判斷出該綜合績效評價體系是符合A公司戰略導向的，然而是否能夠客觀、有效地評價A公司績效情況，還需要代入A公司的數據進行驗證，即具體考察EVA-BSC綜合績效評價體系在A公司的應用情況。本文采用A公司2013—2015年的績效數據進行應用、檢驗。A公司2013—2015年綜合績效評價結果如表8所示。A公司2013—2015年綜合績效評價結果：2013年為60.80分，等級中（C）；2014 年為 46.78 分，等級低（D）；2015 年為83.96分，等級良（B），變化趨勢如圖1所示。

圖1 2013—2015年A公司綜合績效評價結果

可知，A公司近三年綜合績效評價結果得分先大幅下降、后大幅上升，2014年較2013年下降了23.06%，2015年較2014年上升了79.48%。2014年下降的原因是A公司為了實現短期內現金回籠，以打折的方式銷售了大量積壓存貨，導致當年凈利潤下降，財務維度、學習與成長維度得分受影響，大幅下降。2015年大幅上升的主要原因是A公司積極拓展上游供應商資源、擴大下游終端客戶覆蓋率、提倡重點發展業態業務等戰略計劃，并且完成情況較好。

通過代入A公司2013—2015年的數據以及對績效評價結果的分析，本文構建的EVA-BSC綜合績效評價體系能夠客觀、有效地評價A公司績效情況。

四、結論

本文結合A公司的實際情況，設計了以EVA為核心的考核指標，以BSC為基本框架，利用模糊層次分析法確定指標權重的綜合績效評價體系，解決了A公司現行績效評價存在指標設置與戰略目標不匹配、偏重財務指標和未突出公司特點的問題，實現了A公司在戰略目標的層層分解下對經營績效進行全面、綜合的評價，逐漸引導A公司推進“2052”戰略，助力于在“兩票制”改革浪潮中順利轉型，占據行業主導地位，具有一定的理論和實踐意義。

表8 2013—2015年A公司綜合績效評價結果