中國移動西南大區供應鏈與物流管理創新實踐

薛君 劉慶華 譚平 張堅/文

中國移動西南大區供應鏈與物流管理創新實踐

薛君 劉慶華 譚平 張堅/文

中國移動通信集團公司西南大區自2012年成立以來，逐步由內部物流管理向上下游供應鏈體系管理轉型，在實踐過程中通過拆除供應鏈上的“三堵墻”，實現了上下游供應鏈企業間協作、信息化協同，從而很好落實了中國移動集團公司的“大連接”戰略。

未來企業的競爭是供應鏈的競爭，建設智慧供應鏈、物流“互聯網+”生態圈，是中國移動通信集團公司發展的愿景。中國移動通信集團公司西南大區自2012年成立以來，供應品類由少到多、管理由粗至細、協同由內向外，在精益服務路上奮勇前行。

一、背景

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）是國內最大的通訊運營商，中國移動已建成覆蓋范圍廣、通信質量高、業務品種豐富、服務水平一流的移動通信網絡，實現全國縣（市）100%覆蓋。中國移動以“做世界一流企業，實現從優秀到卓越的新跨越”戰略為指引，按照實施“卓越工程”，打造“一個中國移動”戰略，提出了“中國移動供應鏈信息系統要以達到全球一流水平并提高公司效率為目標，努力成為中國移動的核心競爭力之一”的發展戰略。

由此，中國移動在全網著手兩級倉儲物流體系的建設，建立大區和省兩級集中物流中心，加強全網物資倉儲的集中管理，推進干線運輸的集中運營和區域配送的集成一體化運作，推進建設全網統一規劃的物流信息支撐系統，逐步建設與兩級集中采購體制相適應的、由總部和各省統籌協調運作的采購物流一體化供應鏈體系。

二、實施計劃

在具體的實踐過程中，以西南大區為代表的大區管理中心自2012年成立時起，就在機制、管理、技術等方面進行長期持續的創新，幫助中國移動不斷提升供應鏈管理水平，提高中國移動的競爭力。

時間：2012～2014年

主要任務：建體系

由物資分散、多級儲備到大區集中存儲；

固化流程、規范制度，構建物流基礎管理體系。

時間：2014～2015年

主要任務：提管理

8 0/2 0原則，聚焦重點物資的儲備。

時間：2016～2017年

主要任務：重協同

由內部物流管理初步向上下游供應鏈體系轉型，更加強調信息協同、企業間協作。

時間：2018～2019年

主要任務：精服務

積累大數據、沉淀物流模型，實現精準服務。

時間：2020年——

主要任務：智能物流

智慧供應鏈；

物流“互聯網+”生態圈。

三、主要問題

在過去的2016～2017年度中，中國移動西南大區由內部物流管理初步向上下游供應鏈體系管理轉型，在實踐的過程中，西南大區發現了一些問題：

1.2016年中國移動西南大區管控物資超過70%的物資供應，是通過廠商虛擬庫備貨的方式完成，省公司到貨的及時性受虛擬庫數據的真實性影響比較大。

2.供應商虛擬庫存備貨的生產計劃，庫存數據真實性，大區和省公司參與度不高，無法考證和掌控。就光纜一個品種的供應及時率來說，經由大區實體配送及時率超90%，而虛擬庫配送及時率在2016年僅為49.75%，其主要原因是供應商的虛擬庫數據多帳貨不符，無虛擬庫存備貨，多數情況下見單再生產，到貨時間嚴重滯后。

3.虛擬庫存無人監管，流向不清。大區備貨的虛擬庫存，是供應商自己管理庫存、自行發貨，承諾的安全庫存最終配送到移動倉庫還是其他運營商、其他單位，沒有具體的監管部門和機制核實虛擬庫存具體流向。

經過總結經驗教訓，西南大區負責人形象地將這些問題比喻為：“假設你開車去上班，經常因為堵車而遲到，于是你換了一輛性能更高、配置更好的車，但依然會因為堵車而遲到。其實問題的核心不在于車的好壞，而在于交通系統是不是暢通高效?！蓖?，單個物流環節的效率提升并不能解決供應鏈上的系統性問題，所以要想做到降本增效，就需要打通整個“交通系統”中的“堵點”，進行“拆墻”。

四、西南大區“拆墻記”

中國移動西南大區通過拆除供應鏈上的“三堵墻”，從而實現了上下游供應鏈企業間協作、信息化協同。

第一堵墻：無形的“供給墻”

供應商主動協同西南大區的意愿低：虛擬庫存不實，對供應商缺乏監管。

巧拆供給墻的方法：

1.前端定機制——供應商協同機制：大區與供應商達成長期生產備貨機制，供應商將虛擬庫存信息共享給大區，由大區來進行虛擬庫存管理。

首先，2017年西南大區、某省公司與生產基地位于西南的廠家召開以“關于西南大區光纜供貨保證協調會”為議題的溝通會，并與5家供應商達成長期生產備貨管理機制。

其次，西南大區與某省公司聯合發布了《虛擬庫存管理方法》，明確省公司負責實時監控，對供應商虛擬庫存數據真實性負責的職責。

最終落實，省公司、西南大區定期聯合核查供應商虛擬庫存。

2.中端重落地——做實虛擬庫存：形成以大區為中心，供應商為主體，省公司協同檢查的閉環監管機制，針對物資供應前端的所有環節進行檢查。

其中：供應商每月上報公司生產計劃、原材料備貨、產能情況。

執行情況：2017年1～8月供應商共上報原材料、生產計劃排產計劃等報表26次，在需求高峰時期，大區進行補貨調整和訂單處理7次。

省公司定期盤點核實數據真實性，監控產品入庫、出庫流向，對盤點監控結果定期通報。

執行情況：2017年1～8月抽查核實供應商虛擬庫和生產計劃18批次，涉及供應商5家，發布通報5次。

3.后端強考核——供應商考核：建立KPI考核體系，對于考核不達標的供應商進行通報批評，多次不達標時調整付款方式。

西南大區在原有供應商考核指標上增加虛擬庫存管理的指標，增強對供應商虛擬庫存的控制?？己朔謹担?0分，達標；考核分數＜80分，不達標。進而綜合多次考核情況，調整對供應商的支付手段。在2017年8月省公司對供應商的考核中，2家供應商被通報批評，1家供應商付款被延期付款。

4.主要效果：供應商虛擬庫存做實，省公司領用精準化，供應與領用更為匹配，為后續的“拆需求墻”和“拆庫存墻”奠定基礎。具體效果包括：（1）做實虛擬庫。虛擬庫存管控推進初期，通過做實廠商實際庫存，供應商月平均虛擬庫存降低了18.8%左右；（2）到貨改善。2016年月平均供貨及時率為72.1%，2017年1～9月月均供貨及時率增長到96.5%；（3）平衡產能。物料計劃領用量與供應商產能的極差大幅降低，計劃領用與供應商產能的波動從39.9%降到8.5%。

第二堵墻：無形的“需求墻”

需求管理被動，牛鞭效應明顯：后端被動接受需求，層層放大增加庫存壓力。

打破需求墻的方法：

1.分析標包配比，提取項目公因式：西南大區主動把握前端的項目計劃，根據BOM單配比原則，提前儲備項目標包相應物資，保障物資供應。

（1）獲取前端項目需求：西南大區主動獲取全年建設項目計劃，由之前的間接接受多層級需求轉變為直接面對前端需求。

（2）根據BOM單配比原則分析項目物資配比，項目中具有穩定配比關系的物資構成的組合即為項目標包。

（3）對標包中大區管控的物資進行提前備貨，有效保障物資需求。目前，西南大區形成多個項目標包，對項目建設所需的標包物資按配比提前儲備。

2.優化需求預測模型，擯棄大而全、擁抱小而精：對物料歷史需求數據量建議包含完整3個周期的物資，啟用模型主動需求預測，該模型適用于需求季節性波動下的大區管控物資的預測，大大提高了預測準確度。

物料貨架式領用管理

（1）首先考慮物料需求季節性變化：估計物料需求水平和需求趨勢。

（2）自動修正模型系數：基于模型的物料需求水平、需求趨勢和季節系數隨著每月實時領用數據的更新，不斷進行修正。

（3）動態預測需求：實現每月動態預測，獲取下月預測值；物料實際領用數據不斷更新，預測值不斷逼近真實的需求。

（4）西南大區基于某地市級領用歷史數據預測物資需求，預測誤差百分比總體減少了30%以上。以光纜為例，2017年需求的預測誤差均在4.5%以內，預測精度大幅提升。

3.拓展貨架式領用范圍，提升大區服務能力。

（1）通過優化模型提高預測精度之后，西南大區協同省公司開展貨架式領用范圍，由光纜、饋線類等多物料采用貨架式領用管理，提高大區服務能力。

（2）共同探討貨架式領用：西南大區協同省公司，對需求量大、供貨及時性要求高的物資采用貨架式領用業務模式。

（3）點對點服務：以西南大區庫存保障貨架式領用物資的供應模式，通過實體+虛擬的方式滿足終端需求。

第三堵墻:無形的“庫存墻”

立體庫存信息透明度低，統籌規劃不夠：西南大區與省公司、西南大區與省RDC庫存物資信息不透明。

清除庫存墻的方法：

1.深耕標準化奠定資源調撥基礎。

西南大區協同省公司，根據物資領用情況形成大區標準化通用產品目錄，減少個性化需求，降低備貨難度和備貨品類。巧用80/20原則，建立標準化通用產品庫：對歷史領用數據分析，領用體量、領用頻次穩定在前80%的產品保留庫存，實現產品標準化；省公司配合大區形成標準化通用產品庫，現有18類標配物資，并計劃后續拓展。

2.優化物資存放結構和數量。

考慮西南大區和省公司實際供應和需求情況，明確西南大區和省公司庫存策略，確定安全庫存，優化大區和省公司的庫存結構。

（1）明確庫存策略：

物資價值高、庫存持有成本高、品種少的標準化物資連續補貨；

價值低、品種多的非標物資定期補貨。

（2）關注重點物資安全庫存設置：

光纜、光纜交接箱等價值高、需求量大、需求波動大的標準化物資安全庫存高，庫存金額大，采用集中庫存模式降低該類標準化物資的系統安全庫存。

3.實現大區物資透明可視、可調、可用。

（1）建立庫存共享機制，推進大區與省RDC間的庫存信息共享，實現省RDC協調，構建庫存協同大動脈。

（2）基于庫存信息共享，建立省RDC物資超市和RDC物資調撥機制，促進RDC之間的連接互動，提高服務滿足率。

五、管理成效

通過近兩年的實踐，中國移動西南大區“拆墻”成效顯著：

1.庫齡結構得到優化：3個月以內的庫存比例提升5.27%，6個月以上的庫存降低6.39%，一年以上呆滯庫存由10.12%降至8.39%，呆滯庫存得到控制并降低。

2.庫存周轉更合理：西南大區周轉率提升了一倍以上，充分發揮蓄水池作用；省公司周轉率也提升更快，向“輕庫存，重響應”結構轉變。

3.各級庫存數量配置更合理：供應商庫存占比增大，大區庫存占比少量增加，省RDC占比從降幅較大，而大區和省的總庫存降低。

4.供應鏈總體庫存結構得到控制：西南大區與省RDC總庫存降低17.6%，供應鏈總體庫存降低1.8%。

5.系統庫存品種更集中：供應商占庫存金額80%以上的品種數從13集中到8種，省RDC從14種集中到8種。

6.倉儲面積縮減：2017年占用倉儲面積相較2016年下降22.8%，倉儲成本明顯下降。

7.倉儲服務商精簡：2017年倉儲商大幅精簡，下降至5家，有效解決以往三方物流多，能力參差不齊，管理標準不統一等問題。

未來，西南大區將繼續全面落實中國移動集團公司“大連接”戰略，上下協同驅動業務發展，推進大區物流中心與省公司RDC的良性互動，實現大區與省公司在物資供應管理效率上的提升，推動供應鏈管理工作再上新臺階。

作者單位為中國移動西南大區物流中心