國有企業員工職業發展管理探索與實踐

高宇博+邱靖+戴雅萍+邱琳+陳忠虎

摘 要：人力資源作為企業最寶貴的資源，已經受到各行各業的廣泛關注。在國有企業特有的集約化、精益化人力資源管理體系下，如何找到既滿足企業發展又符合員工職業發展需求的可行之路，是國有企業面臨的難題。因此，以SHSG培訓中心員工全職涯發展體系為案例，探討國有企業多元化職業發展管理體系的建設路徑，將對于員工的職業發展關注引入國有企業人力資源管理的視野之中，為同類型企業的實踐提供經驗借鑒。

關鍵詞：職業發展；職位序列；評價標準；激勵機制

中圖分類號：G726 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）32-0060-03

在快速變化的經濟環境中，人才的競爭持續加劇。相對于其他資源，人力資源的獲取、保有、開發、使用越來越顯現出其復雜性，也越來越趨于專業化。企業希望最有效地吸引人才、長期留用人才，員工希望在最適合的職業環境中實現可持續發展，同時為企業或組織創造價值，企業與員工的關系從簡單的勞動契約關系發展為更為密切的利益共同體、合作伙伴。

一、職業發展管理

職業發展可以被定義為“員工通過經歷一系列具有不同側重點、主題和任務的階段而取得進步的一個持續發展的過程”。職業發展管理是一種專門化的管理，即從組織角度對員工從事的職業所進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現組織目標和個人發展的有機結合。企業對員工進行職業發展規劃管理的根本目的在于，通過對員工職業發展進行有效的規劃和管理，充分發揮企業成員的集體潛能和效能，最終實現企業的經營目標。

對于組織和企業，員工職業發展管理的核心在于構建三個系統——員工在組織內部職業發展的導航系統、評價系統、配給系統。職業發展導航系統是根據組織和崗位體系以及員工職業發展的不同階段，由員工在組織內部可能的職業發展方向和分階段發展目標構成的二維坐標圖，導航系統提供給員工的是職業發展的路徑圖。職業發展評價系統是對職業發展各個方向、各個階段的目標達成的衡量和評價體系，包括評價指標與評價標準，是職業發展的導向與標尺。職業發展的配給系統是指保障職業發展體系順暢實施的配套機制，包括職業發展體系的相關管理制度、管理流程、激勵機制及保障措施等。由于企業組織的性質、內部環境、管理模式、制度體系、人力資源策略的不同，對職業發展管理的三系統的構建和實現方式也不盡相同。

二、SHSG培訓中心人力資源現狀

SHSG培訓中心（以下簡稱中心）作為SHSG公司的專業培訓機構，面向SHSG公司及下屬各單位開展員工培訓、技能鑒定、人才評價及交流等業務。中心在人力資源管理方面執行上級單位集約化、精益化管理要求。

隨著公司“雙智驅動”發展目標的確立，公司對人才培養的要求越來越高，培訓中心面臨員工能力、質量效率要求提升的壓力。近幾年來，在公司支持下，一批高學歷新員工補充到員工隊伍中。這些高素質青年員工對自身職業發展、個人能力提升、價值發揮有著較強烈的訴求，但由于公司集約化管理要求，現有的以崗位晉升的職業發展模式下，能夠提供給快速成長的青年骨干們的空間和機會非常有限。在現有定崗定員、薪酬福利體系與崗位綁定的管理要求下，激勵機制可調整空間有限，難以對優秀人才起到區分和激勵作用，因此，目前的職業發展體系對人才成長的牽引力、推動力有限。

三、中心全職涯發展體系建設探索與實踐

鑒于中心人力資源面臨的實際問題，從中心的發展需要出發，通過對崗位體系現狀的梳理，調研借鑒標桿單位的實踐經驗，在基于崗位晉升的職業發展通道以外搭建了基于能力提升的職業發展通道，為員工提供H型職業發展通道，從路徑、階段兩個維度規劃員工全職涯發展通道。

（一）職業發展導航系統——搭建基于能力的職業發展晉階路徑

基于能力的職業發展晉階路徑搭建包括序列劃分與職級界定。

劃分職業發展序列是職業發展導航系統的基礎。職業發展序列需要覆蓋所有中心現有崗位，讓所有員工都能找到自己的發展通道，同時在序列劃分的顆粒度上，應既能滿足分類管理的需要，又能避免由于序列劃分過細帶來的管理成本上升。在對中心發展目標與業務分析、標桿單位最佳實踐分析、中心崗位現狀分析、上級單位管理要求分析等四維度分析的基礎上，遵循職業發展階段的自然規律，以個人能力達標和對企業的價值貢獻為標尺，搭建橫向上“培訓師序列、工程師序列、業務管理/專業序列”三個方向。

序列、層級的劃分應與中心業務發展需要相匹配。具備培訓師和工程師能力的人才屬于組織業務開展依托的核心力量，培養周期長、難度大，能力要求高，對組織的價值貢獻大，是組織的重要戰略人才儲備。因此，作為中心核心人才儲備的培訓師序列、工程師序列層級相對高于業務管理/專業職能序列。序列劃分層級后要求可以非常清晰地界定各層級的差異，序列層級過多容易導致各層級區分度不高，從而弱化激勵效果。綜合分析，培訓師序列、工程師序列設置7級，業務管理/專業職能序列設置5級。

對于大多數畢業后直接從校園到職場的應屆大學生新員工，在職業發展的起步階段需要通過融入、積累、適應的過程，發現和選擇相互匹配的方向。對于職業發展初期的員工，在專業業績上的辨識度差異有限，因此1、2級不區分序列。

在跨序列職業發展路徑上，鼓勵員工選擇符合組織需要和個人興趣的發展方向，打通序列間的通道轉換。為加強培訓師、工程師的人才發展與儲備，允許業務管理/專業職能序列向培訓師序列、工程師序列轉換。

（二）職業發展評價系統——優化評價維度、制定評價標準、規范評定流程

評價系統的制定應承載組織能力發展對員工能力要求，建立規范的運作機制，從而確保其落地執行。

中心在評價標準設置上分基本條件、業績條件兩個維度，細分18個評分項。基本條件包括工作年限、專業技術資格等；業績條件包括績效考核成績、科研成果、授課量、論文專著、專利發明、個人榮譽等。在標準的制定上，力求標準符合SMART原則：具體、相關、可達到、可測量，并且是員工在規定期限內可以得到提升和發展的。根據序列不同，必選項不同。根據分級不同，達標的要求不同。為突破排資論輩頑疾，鼓勵員工創造價值，對基本條件的評分項要求給予放寬，業績條件評分項則從嚴、從細。

（三）配給系統——設定認定規則、流程與激勵機制

為了將員工的職業發展與薪酬激勵有效鏈接，真正實現職業發展管理的有效落地，中心針對全職涯發展晉升制定了針對性認定規則與激勵機制。

1.明確評定規則。評定周期為每年進行，根據評審前兩年的各項指標業績達標情況認定，一旦認定兩年有效。為鼓勵持續成績取得和人才的跨越式發展，評定不要求逐級晉升。

2.規范評定流程。根據中心的管理規范與流程，明確流程環節的主體和職責，便于實施執行。

3.設計激勵機制。對于各序列、各層級人才，設計多維激勵方式，包括人才津貼、培訓培養機會、晉升評優機會等。其中，人才津貼分級設定，津貼發放標準由中心人力資源部統一制定。津貼作為對能力的認可，其標準的設計既要體現一定的激勵和引導作用，又不能替代績效激勵部分的功能和地位。凡獲評各級職業晉階認證的員工，其津貼在認證周期（原則上為2年）內按月度發放。

四、實施成效

作為人力資源管理優化的探索性舉措，目前全職涯發展體系已在中心范圍內全面試行。經過前期全員宣貫溝通，組織申報評定，評選出新星11人、骨干7人、專家人才5人、高級專家2人。通過方案的試行，不僅使能力突出員工感受到了榮譽和認可，而且看到了未來職業發展的機會與空間，加之配套激勵機制的落地，對于員工的能力發展和業績創造起到了顯著的牽引和引導的作用。在與業務發展需要緊密結合的評價標準體系的指引下，員工的發展目標清晰，有效促進了組織與員工的同步、同向發展。endprint