從哪里來向何處去

□ 本刊記者 管宏業

從哪里來向何處去

□ 本刊記者 管宏業

它行動緩慢、決策冗長，但時不時也會展示出驚人創新；

它增長穩健、資金無憂，但仍然自覺如履薄冰；

它注重實踐、現地現物，但在制定戰略時卻刻意將目標模糊……所有這些稍顯矛盾、難于理解的性格特征，

構成了TNGA誕生的基因與文化基礎。

置身于宏大變革下的當事人并不總是能感知歷史的脈搏。正如喬布斯曾說，人們很難預測未來，只有在驀然回首時，才會發現生命的軌跡早已由點滴串聯。

與大多數汽車企業相比，豐田的性格更難琢磨，它總是呈現出保守甚至遲緩的表面。自2008年以來，它有意識地將速度放慢下來，當大眾在華產能已擴大到17家工廠時，豐田凍結了全球包括在中國的工廠建設；當行業大佬們津津樂道于“工業4.0”、“互聯網+”等概念時，豐田章男提出“年輪經營”，他說，木質長太快了會松散，企業就像樹一樣，要打牢基礎穩固成長。

并不是說豐田畏手畏腳，而是因為自誕生起始，這個企業骨子里就刻入了危機意識。盡管已連續多年位居全球最大車企行列，但它依然保持著比爾·蓋茨般的警醒：“離破產永遠只有18個月。”特別是在行業激烈變革的當下，豐田認為，“二律背反”帶來的限制越來越嚴重。

所謂二律背反（antinomies），是18世紀德國古典哲學家康德提出一個哲學命題，指的是同一個對象或問題所形成的兩種理論或學說雖然各自成立，但是卻相互矛盾的現象。

作為全球市值最高的汽車企業，2016年，豐田汽車營業額達到2365億美元，這相當于一個中等發達國家GDP總值，甚至比芬蘭、希臘、葡萄牙這些歐洲國家都要高不少。富可敵國的財富累積下，卻隱藏著超大型企業左右為難的矛盾點。

一方面，豐田在全球28個國家和地區生產，在160個國家和地區銷售，擁有超過34萬名員工，龐大的規模使它染上了“大企業病”——溝通成本上升，決策周期冗長、反應速度緩慢。另一方面，豐田目前有100多個產品細分平臺、800多種發動機，是行業內產品最多元的企業，但它過去所采用的CE負責制度，每位主任工程師負責一個車型從企劃、設計、動力總成研發及匹配等全鏈條工作，在數以百計的產品開發和生產間勢必出現重復浪費。

簡而言之，汽車業不再是以往的汽車業，消費者也不再是過去的消費者。特別是在互聯網上長大的消費者，對汽車的需求也如同摩爾定律般地呈幾乎級數膨脹——既要強勁動力又要超低油耗，既要環保節能又要操控便捷。如何對應日益個性的消費需求與汽車業長達7-8年的換代周期，如何將技術升級的紅利快速擴展到上百款細分產品，對于龐大如豐田這樣體系而言，其過程、投入都將是一個浩大冗長的工程。

實際上，這不只是豐田的問題，對于追求規模化生產且體系膨脹到一定程度后的汽車企業而言，都面臨著這樣的兩難矛盾。癥狀非常清晰，若按照傳統生產經營模式下藥難以根治。豐田給出的答案是：必須進行一場推倒重建式的變革！

這也正是TNGA由來的觸發點。TNGA的全稱為Toyota New Global Architecture，直譯過來是“豐田新的全球體系結構”。在對TNGA經過長時間關注后更客觀的理解應該是，它不止是造車平臺或架構，而是一種面向未來的造車哲學，甚至可以說，這是自一百多年前卡爾·本茨發明汽車、亨利·福特實現流水線式生產后，汽車制造至工業體系的又一項重構。

并沒有多少企業能夠憑一己之力改變行業，豐田是其中之一。在此之前，它已經用TPS證明了自己。過去50年里，自它創造精益生產理念之后，豐田已成為超越汽車業遍及整個制造業效仿的榜樣。

某種程度上，TNGA是在TPS基礎上的升級，但前者涵蓋的范圍更廣泛、更深入，涉及從研發、設計、生產、采購等全產業鏈價值在內的方方面面。也因此，豐田將其視為新的造車哲學，也是創造全新價值的具體舉措。

盡管TNGA的產品將在今明兩年批量上市，但改革早已先期啟動。2009年開始，豐田著手扁平化內部管理體制，增加地區市場負責人決策權限，減少總部董事數量。在豐田中國執行副總經理董長征看來，TNGA若想成功，機制改革、人事調整是最關鍵的一環。“豐田從源頭簡化程序，可以說將全球34萬名員工的工作重新做了次排列組合，徹底改變了以往固化的思維方式和工作模式。”取而代之的是，從2016年，豐田設置了以產品為核心，從前期企劃到后期生產的內部公司負責制，使所有工作都圍繞“制造更好的汽車”以及支撐它的“人才培養”展開。

按照豐田內部人士的闡述，與TPS的持續改善不同，TNGA并不是漸進改變，而是徹底改革；它不是著眼當下，而是面向未來百年。這多少讓人感到疑惑，一個全球最大、盈利性最強、現金流充裕到被稱為豐田銀行的企業，有必要進行徹底而決絕的改革嗎？

要理解改革的決絕，就必須理解，豐田是怎樣一個企業。

在不少人看來，豐田之所以能夠躋身世界一流，是因為它開創了TPS豐田生產體系，與眾不同的制造體系使得它能夠以最低的成本生產出更好的汽車。

然而，就同大多數模棱兩可的觀點類似，這不過又是一個以偏概全的誤解。豐田生產體系當然不可或缺，但這遠遠不足以說明豐田的成功。

在《Extreme Toyota》一書作者用6年時間調研得出的結論中，豐田的成功不在于TPS，而是源于它的兩項創新：硬性創新與軟性創新。其中，TPS是一種“硬性”創新，它使得豐田能夠不斷改善汽車制造方式；而真正的精髓在于“軟性”創新，而這根植于豐田的企業文化與理念。

從名古屋郊外一個叫Mikawa的偏僻小鎮起家，一個名不見經傳的“鄉鎮企業”成長為國際企業，一定有它的獨到之處。Extreme Toyota中認為，豐田之所以成功，在于它在企業文化等多個層面創造的矛盾和悖論。員工不得不面對各種挑戰和難題，并想出新點子來解決它們。這種倡導矛盾的企業文化所激發的創新，使豐田能夠在持續改善和激進變革方面均領先于競爭對手。

相對于一觸即發式的顛覆式變革，改善所帶來的影響或許細微，但持續性地改善足以動搖行業。在現地現物的實踐中，不斷審視自己的想法，然后將其融入到不斷的改進型提高中，這正是豐田被外界最為津津樂道的改善Kaizen。

重視改善，并不是說豐田拒絕變革，一旦瞄準了方向，它會以超過常人的激進態度堅持走下去。開發混合動力是一個典型案例。混合動力今日大行其道，源于20年多前一次少為人知的顛覆性革新。1994年，豐田汽車時任社長豐田英二提出一個犀利的命題：改變一成不變的汽車模式，制造面向21世紀的汽車。“必須挑戰前所未有的開發，否則豐田就不可能在21世紀繼續生存。”

以今天回望20年前，印證了當年抉擇的正確，沒有混合動力，也就沒有氫燃料電池車Miarai未來。混合動力是豐田面向未來的一小步，但正是這一小步，為豐田開啟了更加廣闊的未來。“不是做能做的事，而是做該做的事”，這就是豐田稍顯拗口但卻值得細細品味的創新哲學。

不止是這些奇怪的文化特征，豐田的矛盾甚至是悖論之處還有很多——

它行動緩慢、決策冗長，但時不時也會大步飛躍做出驚人創新——在幾乎所有同行并不看好的情況下堅持發展混合動力是一個案例，繼續孤獨地率先商品化氫燃料電池汽車，表明豐田在新能源汽車發展路線上已有足夠自信。

它增長穩健、資金無憂，但仍然自覺如履薄冰。從最高層到每一個員工，心中長存危機意識，強調持續變革。例如豐田前社長奧田碩最喜歡的一句話是“變革當趁好時光”，前任社長渡邊捷昭則經常說“改變總是好的”。

它重視實踐，強調現地現物，但在制定前瞻戰略時卻刻意將目標模糊化。比如豐田章男上任后多次強調，“制造更好的汽車”，而從不涉及性能指標甚至是方向路線。知情人士認為，這樣能夠賦予員工更多的自由，并從不同方向激發潛能。

所有這些稍顯矛盾、難于理解，但80年來始終不被外界所改變的性格特征，構成了TNGA誕生的基因與文化基礎。

今年年初，豐田章男在面向全球員工的新年致辭中談到：豐田選擇的不是由歷史車輪慣性前行帶來的“水到渠成的未來”，而是要挑戰“由我們自己開創的未來”。