城市商業銀行財務共享服務中心的建設研究

（徽商銀行股份有限公司總行 安徽合肥230001）

關鍵字：商業銀行 共享服務中心 財務管理

城市商業銀行財務共享服務中心的建設是指將財務工作中流水線作業、批量大、可標準化、可分解的流程從各分支機構中抽離出來，遷移成為財務集中作業中心，各分支機構共同分享服務資源，并通過服務契約固定上述關系。城市商業銀行實施財務共享服務中心的業務范圍一般為核心業務外的經費、資產業務，在一定區域內實現與經費、資產有關的資金支付和財務核算的集中。本文通過分析城市商業銀行實施財務共享服務中心建設的背景及當前財務管理狀況，對建設財務共享服務中心進行可行性分析，提出城市商業銀行財務共享服務中心建設的目標與思路，對于城市商業銀行建立財務共享服務中心具有重要的意義。

一、商業銀行實施財務共享服務中心建設的背景

根據國際先進銀行的經驗，建設財務共享服務中心是提高財務信息質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的有效途徑。財務集中與共享的特點是標準化作業、專業分工、全角信息，優勢體現在實現銀行內主要財務操作流程的標準化、精簡化與規范化，并促進其相關流程的統一；改善提供對內、對外服務的集中作業中心的服務意識、服務效率與服務質量；各分支機構從被抽離職能中釋放出資源，投入到高附加值工作的能力構建；商業銀行在共享職能領域只要投入較少的新增資源，就能支撐大規模的業務擴展；相對于分散在各分支機構的狀態，集中與共享更能聚焦人員技能發展與優化流程實踐。

隨著經濟的發展和業務的復雜程度不斷提高，一方面，國內商業銀行對加強內部控制、提高財務管理精細化水平的意識與要求日益增強，借鑒國外先進的管理經驗，全面推行財務集中改革成為目前大多數商業銀行共同的選擇，而財務共享服務中心模式也成為財務集中改革的一種主要模式。另一方面，按照部分地區國稅局對于增值稅匯總申報納稅企業須實施財務核算集中管理的要求，考慮實現商業銀行全行財務大集中，以適應稅務機關要求，有效控制財務核算、增值稅管理風險等應提上日程。

從商業銀行財務共享服務中心的實際實施情況來看，全國性的銀行實施較多。平安銀行于2004年起推行全國性共享服務中心；建設銀行自2007年起引入共享服務中心管理理念，實施初期選取部分試點省分行開始運行共享服務中心服務模式。受到人力、物力和財力情況的約束，這種財務共享服務中心的實施在城市商業銀行的應用還不夠廣泛，但已成為各家商業銀行當前財務管理的研究重點。

二、當前城市商業銀行財務管理狀況

目前，城市商業銀行部分財務職能已經初步實現分行集中，但財務組織結構松散，資源使用不夠集約，操作過程存在潛在風險，以下將從財務職能、財務組織、財務流程及制度三個方面對城市商業銀行的財務管理現狀進行分析。

（一）財務職能分析

我國城市商業銀行部分財務職能已初步實現分行集中，但從職能集中程度和集中效率上看，仍具有較大的提升空間。目前城市商業銀行部分財務職能雖然已初步建立了分行集中，但仍有很多支行自行處理賬務及付款，沒有形成真正的統一集中式處理，導致了核算的口徑、時間、及時性和準確性均不能完全一致；財務管理職能較為分散，且各分行對于支行的財務管理力度不盡相同，因此可能帶來諸多風險隱患和合規控制的不利因素；分支機構財務部門與業務部門之間有效的溝通不足，缺乏標準化的財務報表分析功能。

（二）財務組織分析

我國城市商業銀行財務體系組織結構松散，具有較大的集中整合空間。從管理體制上看，其大都采取總、分、支三級管理體制，總行財務由總行財務會計部統一管理，分行對應設立財務會計部，支行均配有兼職報賬員、出納員。各地支行財務人員職能、權限不盡相同，但總體財務人員有限，且同時肩負票據保管、報賬、出納等財務職能；部分支行有一定的費用金額審批權限；當前已經基本實現了分行財務核算集中，但沒有單設獨立的報賬中心；分行財務工作執行尚有較大的自主性，財務監督、管控執行有一定難度。

（三）財務流程及制度分析

我國城市商業銀行財務流程分散在不同機構，且缺乏有效的、集成的、標準操作規范，造成資源使用不夠集約，操作過程存在潛在風險。

目前，城市商業銀行的財務會計核算已基本形成分行集中，但其規模不同、下設機構數量不同的分行在財務核算流程設置及操作上不盡相同，在流程標準化上稍顯不足；分行在同一個會計賬套和統一的財務系統進行核算，但部分分支機構在財務處理和核算的實際執行中與總行標準規定仍有部分偏離度，不能完全滿足總行合規控制的要求；不同分行的審批流程也存在差異，未能充分實現資源的整合集約，勢必會影響財務核算的質量和效率，并加大了財務風險、合規風險及審計風險。

三、財務共享服務中心建設的可行性分析

隨著近幾年城市商業銀行的蓬勃發展及財務會計職能的完善，國內城市商業銀行的分行已初步集中了下屬城區、縣域支行的財務核算工作。部分城市商業銀行初步集中了下屬支行固定資產、集中采購、費用報銷、各項費用的管理，為設立財務共享服務中心奠定了基礎，提供了有力的保障措施。

由于監管機構對于城市商業銀行跨省設立分行的嚴格控制，目前國內城市商業銀行分支機構地域相對集中，便于溝通及監控管理，降低了實施財務集中的難度。全行統一的財務核算操作規范得到進一步加強，分支機構成本得到有效控制，發票、科目使用更加規范，有利于財務集中與共享的推廣。在這種體制下，財務會計的工作范圍相對穩定，各級財務人員已經逐漸適應了全行業務流程和操作規范，并同前臺各業務部門逐步建立起了良好的合作關系。這將更加有利于在今后實施財務集中的過程中設計核算流程和管理制度，以及與業務部門之間保持有效溝通。

四、城市商業銀行財務共享服務中心建設的目標與思路

基于當前城市商業銀行的現狀特點及發展水平，建議以 “財務核算集中”為財務共享服務中心項目的當前建設目標，實現應收、應付、費用、總賬及固定資產等的集中核算及相關會計處理，實現會計政策及準則研究的共享。通過實現財務集中的目標促使財務工作在統一規范、風險控制、資源配置、管理提升等方面獲得實質改進，并以此為財務轉型奠定基礎。

（一）城市商業銀行財務共享服務中心建設的目標

城市商業銀行財務共享服務中心建設的目標實現需通過進一步的目標任務分解，從作業中心、組織架構、職能分工、崗位設置與人員配備、管理制度、流程設計、績效考核、系統建設、費用管控等方面采取有效措施，保障財務共享服務中心建設的成功實施與順利運營。

一是建立財務集中作業中心，實現財務集中管控模式。建立總行財務集中作業中心，財務集中作業中心作為總行財務會計部下屬的二級部門，將現有總行、分行、支行的財務核算職能集中到財務集中作業中心處理。

二是總行財務會計部專注財務戰略，負責財務政策和標準的制訂，進行監督控制以及資源的分配；財務集中作業中心專注于財務交易處理和服務管理；分行財務會計部負責自身的年度預算編制和執行、成本控制，以及為業務部門決策提供財務支持。

三是按照專業化分工、扁平化管理、持續改進原則對財務組織內各部門和崗位職責進行清晰定義，按財務職能進行分工，區分交易支持性財務工作和戰略規劃類財務工作。

四是推行財務集中管理制度，規范財務核算操作流程。對全行的財務制度體系進行全面優化，以更好地支持流程的變革和信息系統的提升，從而為全面提升財務制度管理水平奠定堅實的基礎。

五是進行財務集中流程的重新梳理與再造。梳理總賬及報表、應收賬款、應付賬款、費用報銷、固定資產管理等現有財務流程，重新設計相關財務集中業務操作流程。

（二）城市商業銀行財務共享服務中心建設的思路

城市商業銀行財務共享服務中心的建設期應遵循 “試點先行，穩步推進，全面實施”的原則，分三個階段推進財務共享服務中心的建設工作，最終全面實現財務集中管理體系。

第一階段：分行層面的分步集中與試點分行財務共享服務中心部分集中。選取2—3家具有典型性的分行作為試點，根據優先級評估，選取一部分財務職能進行試點集中操作。完成財務集中作業中心的初步構建，財務集中作業中心開始承接試點行的部分財務核算職能，規范管理制度，統一操作流程。通過分行試點、流程驗證、評估報告、財務系統改造，逐步摸索構建適合城市商業銀行財務管理實際情況的財務核算集中流程設計與系統功能。

第二階段：財務共享服務中心全行推廣階段。將第一階段試點集中的財務職能推廣應用到其他分行機構和總行部門。結合財務共享服務中心建設的試點成果，進行進一步的流程制度調整，加強財務集中作業中心職能、綜合評估、財務系統改造完成并應用，進一步提升業務流程的標準化。

第三階段：全面上線與持續優化階段。驗證其余財務流程，完善財務集中作業中心職能和崗位、綜合評估、財務系統優化，完善集中作業中心崗位職能及績效考核機制，全面實現所有機構所有財務核算業務的集中化操作。

五、結語

財務集中模式下，城市商業銀行可以通過職能集中化、組織扁平化、人員專業化、流程標準化，實現財務工作效率提升和管理水平優化，做好戰略支持，對于提升城市商業銀行財務管理水平具有戰略性的意義。