轉型財務管理模式促進企業價值創造提升

（中船黃埔文沖船舶有限公司廣東廣州510715）

當前世界風云變幻，全球經濟走勢的預期持續面臨巨大不確定性，全球企業管理創新模式日新月異，國內的企業管理者逐漸認識到自身在管理效率和管理理念與國際先進企業的差距，特別是財務管理方面存在的差距。越來越多的企業管理人員不斷認識到財務戰略、財務或非財務信息有機結合的決策分析、精細化管理的內控建設、業務流程再造的財務共享服務、以預警為基礎的風險控制和提高財務人員管理水平等方面的重要性。在當前的背景下，只有轉變觀念和發展模式，學習和實踐先進，才能克服自身的極限性，才能科學、可持續性發展。

一、企業財務管理模式存在的普遍問題

一是財務管理研究領域長期聚焦于傳統的財務管理模式，財務管理往往是注重事后管理和靜態管理，財務信息的時效性相對較差，影響了企業決策支持，對于事前與事中以及動態的管理和策劃不夠重視。過去一直缺乏對戰略規劃、全面預算、決策支持、可行性分析、綜合評價、業績考核、內部控制、風險預警和人才培養等領域的應用研究。

二是財務戰略管理的理念沒有得到很好的重視，財務戰略管理的普及程度不高，存在一定程度的追求急功近利和短視的現象。財務戰略分析通常注重企業內部信息支持，面對企業的外部環境因素不夠敏感和重視，從而影響了財務戰略選擇的有效性，導致財務戰略的制訂、決策和執行或多或少缺乏科學性和可行性，影響了企業戰略更有效的實施。

三是管理會計的發展目前存在制度、標準、指引不健全，方法與工具的應用不廣泛、不普及等問題，這些因素一定程度上阻礙了管理會計的應用。對于傳統的管理會計領域，實務界缺乏對管理會計的重視和系統應用。我國從引進管理會計知識體系至今已有幾十年的歷史了，但是，根據當前的調查表明，我國管理會計的應用，主要是在沿海地區和外資企業，而西部、內地應用特別少，這說明管理會計在我國企業中仍未得到廣泛重視和系統應用。

四是企業內部會計控制體系建立健全需要很長一段時間，從過去很長一段時間提倡“不做假賬”為起點，原來會計的信息背離了真實性和可靠性，財務管理工作也就失去了生命力。

五是傳統的分散管理模式在企業初期發揮了重要作用，隨著企業規模不斷的擴大，業務類型和管理層級增加，企業越來越面臨運營效率低下和資源浪費，嚴重毀損企業的核心價值。現階段企業業務量大、發生頻次較高、相似度高，存在普遍共性的業務，但是這些業務普遍以分散管理模式存在，從而過渡到集中管理模式成為必然趨勢，迫切要求企業的業務與財務相結合，專業化和標準化的業務要求標準化的財務管理服務來支撐。

六是企業管理者對財務風險管理意識淡薄，普遍缺乏財務風險預警機制，這主要是企業財務管理制度的缺失，使財務管理風險加大。經濟正處于轉型發展階段，外部的市場風險和系統風險不斷加大。

七是財務管理人員普遍懂會計卻管理意識薄弱，既懂財務管理又懂業務的更少；部分領導沒有系統地掌握現代管理科學知識，特別是管理會計的知識，管理意識較為薄弱，從而影響了參與高層決策的正確判斷；當前國家缺乏職業化的管理會計的管理機構，尚未建立專業的管理會計師隊伍，企業管理會計崗位設置沒有優先考慮。這些因素一定程度上影響了財務管理模式的轉型和發展。

二、財務管理模式轉型的措施

針對目前企業財務管理模式存在的普遍問題，有針對性地提出財務管理模式轉型的一系列措施，通過舉一反三或觸類旁通，促進財務管理模式轉型健康的發展。

（一）建立健全企業財務戰略體系。企業戰略是實現企業總體目標，為企業未來一段時間的基本發展方向所做出的長期性、總體的謀劃，企業應立足合理配置資源，為企業科學可持續發展指明方向。這個指南針能否發揮作用很大程度要依靠財務管理戰略來實現，財務戰略同時為企業戰略和經營戰略服務，財務戰略是企業戰略的核心子系統之一。企業通常都是通過資本的配置和使用來實現企業價值最大化，達到企業價值創造的最終目的，企業自身的價值和價值創造可通過資本增值來體現。企業價值創造過程通過企業內部管理來實現，價值實現通過有效的外部溝通來完成。

企業必須根據自身情況和市場條件建立融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等財務戰略，同時必須考慮不同發展階段的經營風險、財務風險、產品生命周期特征，并伴隨著內外部環境的變化采取調整策略。不管選擇什么樣的財務戰略，首先考慮的是價值創造的可持續性，實現股東及其他利益相關者價值最優化。

（二）運用管理會計相關理念和工具推進財務管理。2014年CIMA和AICPA聯合發布的《全球管理會計原則》中明確了管理會計的基本原則和適用范圍，2014年初我國財政部也頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（征求意見稿）》，該指導意見明確提出：“推進管理會計指引體系建設，形成以管理會計基本指引為統領、以管理會計工具方法指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指引體系。”接下來廣泛和不斷深入運用管理會計已經成為大勢所趨。運用管理會計提升財務效率、推動財務管理轉型、提高企業財務管控能力、支撐公司戰略。推動財務轉型要從戰略規劃、預測與預算、核算與分析、決策與預警、風險控制等角度入手建立管理會計系統，形成管理會計閉環，提升企業價值創造。（1）結合企業實際情況，轉變財務管理觀念，從重視成本核算向成本控制和分析轉變，從成本的經營性控制向成本的規劃性轉變，從產品制造成本管理向產品全成本轉變，從靜態成本管理向動態成本管理。（2）建立價值鏈分析制度，從企業內部價值鏈分析判斷價值活動中基本活動和輔助活動是否有價值，發現能增加價值的活動并加以確認，從企業間價值鏈分析角度看，爭取做到成本領先、差異化戰略領先和提升核心競爭優勢。（3）建立對標管理制度，通過研究標桿企業或企業內部各項作業活動的最佳實踐，以比較、識別出企業的關鍵成功因素，從而提倡并落實趕超機會的活動方案。如何判斷標桿企業和對標內容是關鍵，對標在于長期的跟蹤與比對，加強對標與業績考核有機結合，提高對標效率。（4）建立作業分析、作業改進、利用作業成本信息優化經營決策的作業基礎管理和作業成本法制度，分析和識別作業的有效性，控制成本動因。（5）減少浪費，向管理要效益，持續增加企業價值，以釋放資源來進行創新并增加相關者的利益。（6）制訂決策支持，制訂新的戰略和評價，改善企業經營業務，合理評價企業內部各部門和成員的貢獻和業績，科學應用EVA、KPI平衡計分卡等業績評價體系。（7）運用全球管理會計原則的基本內容“提供相關性信息”“進行有洞察有影響的溝通”“分析對價值的影響”和“履行受托責任加強企業信任”去分析和剖析管理實踐中存在問題和提出改進的措施。

（三）建立健全企業內部控制制度體系。為了提高企業財務管理水平和風險防范能力，保證企業持續健康的發展，必須建立健全企業內部控制制度體系。在滿足內部控制原則的基礎上合理保證企業遵守法律法規，極力維護資產安全，不斷提高信息報告的質量和建立反舞弊機制，不斷提高經營效率和效果，保證企業發展戰略和規劃的順利實施。（1）建立企業內部控制的組織架構，全面梳理和評估企業治理結構和內部機構，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級部門設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關制度安排，設計和完善企業治理結構、管理體制和運行機制問題。（2）企業應當在風險評估的基礎上采取應對策略，針對控制活動的關鍵控制點，制訂相應的控制措施，通過預防和定期檢查的手段做到——不相容崗位互相監督與制約；授權審批制度嚴格落實，資產完整和財產安全得到保護；嚴格執行財務管理控制系統，以保證財務資料真實完整；建立健全企業營運情況分析制度，并發現問題和持續改進，以保證經營效率和效果的提高；通過綜合考慮內外部條件，立足和突出企業主業，制訂和執行企業發展戰略；按照規定的權限和程序對“三重一大”的業務事項實行集體決策審批或聯簽制度。（3）建立健全企業業務層面的控制制度，通常從下列幾方面進行控制：有效地控制企業籌資、投資和資金營運活動，完善資產安全的管理控制，加強采購業務相關活動控制，完善銷售業務活動控制，加強工程項目和研發活動控制，加強業務外包和擔保業務控制，完善財務報告編制、披露、使用的控制，完善全面預算編制、執行和考核的管理體制，完善合同擬定、審批和執行等活動控制。（4）建立健全日常監督和專項監督制度，對內部控制的有效實施進行全面、客觀、重點的評價與評估，結合內部審計和外部審計手段，找出內控制度的缺陷和漏洞，有針對性地進行整改和完善。

（四）構建財務共享服務中心。財務共享服務是未來財務變革與財務轉型發展的第一步，有效地實施財務共享服務，能促進價值鏈分析的業務支持和管理決策支持，從而降低企業總體運營成本，提升企業財務管理能力，助推企業核心競爭力。（1）建立健全財務管理制度標準化。首先，重新梳理和制定企業自身和企業各層級單位的財務管理制度，梳理和制定標準業務規范，統一會計編碼和會計數據，并以經過評審的標準業務規范作為實施財務共享服務的基礎。其次，按照企業新的財務管理制度標準化的要求，結合業務實際情況重新制訂相關業務管理制度，為財務與業務融合提供基礎。再次，加大對新建立的標準制度和標準化規范進行集中培訓，讓財務或相關業務部門全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。（2）通過流程再造，實現財務業務一體化。企業將分散于各業務單位與重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造和標準化，通過再造財務流程，實現基于價值鏈財務管理支持的業財融合，將財務數據業務化，財務與業務流程標準化，財務流程模塊化和企業資源信息集成系統化。在流程再造過程中要充分考慮企業內控管理與財務共享服務相結合，做到精細化管理與風險管理相結合。企業必須制定內部的規范和手冊，并結合自身的管控體系和業務特點，建立財務共享服務模型結構，為決策支持提供完整真實的信息。（3）通過建立財務共享服務中心，實現分散式管理模式向集中管理模式的轉變。財務共享服務中心是集中式的資源共享服務平臺或系統，通過將企業各層級單位中分散、重復的賬務處理業務、財務核算和業財融合管理予以標準化、流程化，為財務轉型提供數據基礎、管理基礎和組織基礎。這就是從分散式管理模式向集中管理模式的轉變。在業財融合的管理基礎上，從分散孤立的財務管理向集成化系統化的管理轉型，促進財務流程的標準、規范和高效。財務人員將大量的基礎工作交給了共享服務平臺處理，從而將大量的精力投入到經營決策、業務支持、戰略分析、綜合管控等價值創造的活動中去，因此，集中管理是為了更好的資源共享、創造價值、決策支持。（4）利用信息技術和“互聯網+”。財務共享中心必須依靠信息技術構建具有特種用途的網絡中心或平臺，通過“互聯網+”，財務共享服務朝著“云服務”的趨勢發展，越來越多的大型國際化企業集團將建立起全球業務服務中心（GBS）。投入更先進的應用服務器、數據服務器等硬件設施，投入或升級專業系統軟件，借助信息技術和“互聯網+”構建的財務共享中心，將提升企業的整體管控能力、降低成本和提升效率和。

（五）建立財務風險分析預警制度。內控制度的建立健全為財務風險分析和預警提供基礎保障，我國的企業內部控制規范體系將內控和風險管理融為一體。通過識別、評估、分析和預警風險，可以大事化小、小事化了，提倡把風險扼殺在萌芽狀態的理念。（1）樹立風險防范和風險預警意識。企業經營過程中遇到的各種不確定因素和潛在的不利影響，這可能給企業帶來風險，如果沒有及時采取識別風險、分析風險和風險應對策略，可能會阻礙企業價值創造。因此，必須在風險尚未發生之前，采取消除風險因素的措施，降低風險的概率，達到減輕潛在損失的目的。根據企業生命周期理論，針對企業所處的生命階段，采取不同風險預防和風險應對策略。（2）建立科學風險分析制度。根據企業實踐情況，在風險預防和風險識別的基礎上，采取定性和定量的方法分析、判斷和評估風險的重要性水平。通過敏感性分析測算，關注對企業財務數據比較敏感的指標和項目，建立一套跟蹤監控的指標體系。通過行業標桿的橫向和縱向比較分析，根據標桿數據準確地定位企業所處的風險水平。通過情景的感性和理性的分析，利用情景再現——聯想、想象和猜想來描繪未來可能面臨的風險，建立風險數據庫進一步分析。通過風險價值的定量分析，利用概率統計的方法確定企業風險價值的概率；建立企業風險矩陣，通過定性和定量相結合，繪制企業風險坐標圖，利用系統的方法全面地掌握企業所面臨的風險矩陣。

（六）財務管理人員的轉型。（1）提高財務人員的綜合能力和管理思維。財務管理人員應當朝著“CMA注冊管理會計師的能力框架應具備的專業能力、商業能力、影響能力和領導能力”這些方面努力提高自我的綜合能力，重點提高分析、決策、戰略管理和風險管理能力，爭取在組織的各個不同層面上發揮引領作用。管理思維的轉變必須是熟悉業務、融入業務，財務與業務一體融合，才能站在更高的角度去思考和策劃，才能為企業管理決策出謀獻策。（2）建立健全財務管理人才培養機制。財政部的《會計人才規劃》明確指出，要“進一步完善《全國會計領軍（后備）人才培養十年規劃》，健全會計領軍人才選拔機制、培養機制、淘汰機制、使用機制，使高端會計人才培養成為長效機制和永久性政策措施。”加快改進高級會計師層次的考評結合遴選制度，同時，加大對初級和中級財務人員的培養。創新財務管理人才的使用、考核、激勵機制，加大財務管理人才基地的建設。《全球管理會計原則》的出臺對我國財務管理人員的培養的借鑒和啟示，必須大力發展具有國際化的本土財務管理人才，培養和造就一批精通業務、善于管理、熟悉國際慣例、具有國際視野和戰略思維的高素質、復合型財務管理人才。

三、結論

價值創造是傳統財務管理的在企業價值鏈各環節的管理升級，在面對市場條件下的企業集團化、全球化、精益化管理的需求，轉型企業財務管理模式成為必然趨勢。利用更先進的財務管理理念與方法，嘗試自主轉變新的管理模式，財務人員不斷提升財務管理能力，持續為企業提供決策支持，提升企業價值的創造能力 。