深化國有企業財務管理改革的思考
——以ZL 城投集團公司為例

（浙江省麗水市城市建設投資有限責任公司 浙江麗水323000）

近年來隨著經濟社會的不斷發展，各地積極開展政府投融資平臺搭建工作，組建相關行業的政府性投資公司，在拓寬資金籌措渠道、推進基礎設施建設、加快城市化進程中發揮了積極作用。但也要看到，這些企業仍然存在一些亟待解決的問題，如國有資產監管體制有待完善、國有資本運行效率需進一步提高、國有資產流失等。為主動適應經濟發展新常態，必須推進國有企業整合轉型，以現有資產隸屬關系為基礎，進行成建制的整合歸并。整合歸并后的國有企業實現了政企分開、政資分開、所有權與經營權分離，成為自主經營、自負盈虧的市場主體。但隨著國有企業規模的迅速擴大，國有企業財務管理方面存在的一些突出問題日益顯現，制約國有企業的規范運作和科學發展，本文對此進行探討。

一、ZL城投公司財務管理存在的問題

ZL是實行政府主導與市場運作相結合的特殊法人實體，其財務管理工作受多方面因素的制約。特別是城投集團下屬企業多、企業財務管理水平參差不齊，存在一些亟待解決的問題。

（一）財務資產有待進一步厘清。公司內審部門曾對下屬5個國有企業進行內部審計。發現下屬企業不同程度存在往來款信息不對稱、部分往來款長期掛賬、在建工程未及時轉固定資產等問題。公司要轉型升級首先要摸清家底，做到心中有數，清產核資工作勢在必行。

（二）財務監督有待進一步加強。目前ZL對各個子公司在資金運轉環節普遍存在著監控不力甚至存在“內部人控制”現象。很多領導對自身財務家底狀況不了解，而財務人員對經營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，使財務監督流于形式。

（三）資金管理有待進一步優化。國有企業重組之前，國有企業的資金基本由財政撥入，政府對于國企的資金使用效率沒有嚴格的考核，國企自身對資金的使用效率往往不夠重視。如一些企業，大部分存款按活期計息，存放效益不高，資金沉淀嚴重。流動資金占用過高，資金效率過低。子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些子公司銀行賬戶過多且有濫設賬戶現象。

（四）內控制度有待進一步完善。公司內部控制基礎比較薄弱，不少員工的內部控制意識不強，未充分認識到內部控制的重要性和迫切性。有的沒有制訂相應的內部控制制度，影響企業內部控制工作的開展；有的內部控制制度殘缺不全或有關內容不夠合理，缺乏操作性，在實踐中不能起到控制的作用；有的雖然建立了比較全面的內部控制制度，但未按照內部控制制度來管理企業，一些關鍵點得不到有效控制。崗位職責分工不夠明確，不相容職務尚未有效分離，關鍵崗位沒有定期輪換，會計監督和內部審計還不夠到位，原監管機構及有關部門對企業內部控制的監督檢查力度不夠。

二、針對ZL城投公司財務管理問題的對策

（一）加快清產核資步伐，摸清公司財務底細。成立清產核資小組對資產進行全面清查，重點清理債權、債務及固定資產：（1）全面核實，分門別類。對各類往來款項，列明數額、具體事由、發生（到期）時間等，形成清理的臺賬，有助于徹底清理，無一疏漏。（2）按類落實，逐項清理。對每一項往來款查找原始單據，落實債權和債務主體。根據款項涉及主體的實際情況，按照可收回（可支付）和不可收回（不需支付）分類，可收回款項按照已到期和未到期分類處理。對已到期未收回的款項，可組成清債小組，逐一收回。對確實難以一次償還的，由清債小組辦公室與當事人訂立書面還款計劃；對未到期的往來款項，要進行債權確認。（3）及時調賬，賬面清晰。在其他應收款、其他應付款、預付賬款、預收賬款及應收賬款5類往來款中有一些單位債權和債務都分別掛賬，可以統一清理，確定最終數額讓賬目一目了然。在查閱往來款明細賬過程中還發現有些往來款單位掛賬余額很小，可以報總經理后核銷。上級和財政撥入的各類專項資金，如項目已完成的余額，可以報相應部門的經審批后的調賬用途。（4）對未能及時結轉固定資產的在建工程查明原因（超概、超預算、程序不規范、設計變更），分別與相關部門溝通，及時做好驗收工作。利用現在轉型的契機，爭取當地政府相關部門的支持。

（二）加強資金宏觀調控，實行財務統一管理。（1）提高資金使用效率。建議設立資金調度中心。借鑒財務公司的管理和運轉模式對整個企業的資金實行統一管理。利用企業內部所屬單位資金收支時間差，把分散在子公司賬戶的資金集中起來實行統一管理、統一分配和統一使用。資金收入（除中央和省級財政專項外）由資金調度中心統一對外結算，統一融資。對內根據各子公司的預算及項目執行進度提供撥款，著力提高資金使用效益。完善公司存款資金管理機制，建立銀行賬戶開設審批制度，清理、整頓、歸并現有銀行賬戶，對新開設賬戶和需保留賬戶設置前置條件，提高存款利率水平，保障借款優惠措施。（2）加強公司財務統一管理，實行財務委派制，以強化下屬子公司的財務管理，加強內部控制，避免財務風險。選派具有良好的職業道德、精湛的業務水平和較強的管理能力的人員作為下屬子公司財務負責人。派出的財務負責人由總部直接任命，由總部財務部門直接領導。派出的財務負責人參加公司的經營班子會，參與公司的“三重一大”決策。為了使委派財務負責人盡心盡責地為總公司工作，必須讓委派財務負責人利益與受派子公司脫鉤。由總公司按照責、權、利統一和權力相制約的原理，對委派會計的人事關系、工資關系、福利待遇、職稱評定實行直接管理，工作考核、年度評優由總公司負責，在經濟上和職位上提高財務人員的待遇，充分發揮其工作主動性和創造性。

（三）落實監督約束機制，完善內部控制制度。規范內部控制，重點做到三個“強化”：一要強化責任意識。要加強內部控制的宣傳教育，進一步提高普通員工和管理人員對內部控制重要性、緊迫性的認識，抓好內部控制培訓、宣傳工作，將內部控制的行為規范、管理理念層層落實到位，牢固樹立內部控制觀念。二要強化規章制度。建立健全科學合理、切實可行的內部控制制度，將內部控制覆蓋到企業內部的各個部門、各個崗位上，落實到決策、執行、監督、反饋等各個業務關鍵點上；切實抓好各項制度的貫徹執行，做到靠制度管人，按制度管事，用制度管權。三要強化監督反饋。根據已建立的內部控制制度要求，對內部控制系統進行反饋跟蹤，及時發現內部控制系統在實際落實過程中存在的漏洞或執行困難點，從而改進內部控制制度。強化對內部控制系統執行情況的監督，加強會計監督和內部審計，規范資金使用，加強黨風廉政建設。

（四）費用預算科學化，監督考核常態化。一是費用預算科學化，采用“三分離”制。即ZL總部與子公司預算費用相分離、子公司之間預算費用相分離、子公司內部日常經費與專項經費預算相分離。合理控制子公司日常費用支出，降低運營成本，預算指標由城投公司財務部每年根據子公司業務工作特點加以核定。實施財務預算制度后，子公司的投資營運專項費用與日常費用支出相分離進行專賬核算，費用支出在城投公司財務部下達的財務預算限額內列支。在每年第三季度結束時，可以根據實際預算執行情況進行微調，把年度預算的靈活性和嚴肅性結合起來，使子公司的費用預算執行起來更加科學客觀。二要規范財務審批制度。完善費用開支審批管理辦法（特別是對大額費用開支如工程款支付），必須堅持“先請示、再審批”的原則，實行集體研究、上報審批制度，杜絕先斬后奏、斬而不奏現象。對工程款的支付嚴格按照合同條款進行支付，對不合規、不合理的開支項目，堅決不予批準。對控制不嚴、管理不力，違反費用開支規定的，要嚴肅追究有關領導的責任。三是加大財務預算考核力度，建立相應的約束激勵機制。將財務預算列入子公司年終目標責任制考核主要指標，考核結果與獎勵年薪掛鉤，從而有效督促各子公司優化人員結構、節減費用支出，達到嚴控指標、優化成本、精準管理的目標。

（五）注重公司稅收籌劃，節約公司經營成本。通過稅收籌劃來減輕稅負，提高企業競爭力，是企業在競爭中獲勝的客觀需要。根據ZL總部及下屬子公司的實際情況，對稅收籌劃有如下建議：（1）對上級補助和市本級財政撥入的專項資金按原核算方式不變。例如：承擔公益性項目建設的某三個子公司基本上都是財政撥款收入（這其間會涉及到企業所得稅的相關稅種）。分清財政撥款收入和經營收入，如下屬的某兩個子公司部分承擔公益性項目，有具體文件依據的可以作為專項核算。（2）根據分稅制的要求ZL可以向稅務機關爭取相關的優惠政策。如房產稅和土地使用稅等地方性稅收與地稅部門溝通。（3）在清產核資過程中如有增值收益，也要向當地政府爭取優惠政策。爭取當地政府在轉型初期對城投公司進行幫扶。（4）對子公司重新整合，有利于所得稅稅收籌劃。對虧損子企業整合為分公司（如下屬某子公司因前期投資額大，每年折舊費用高，造成經營期內持續虧損），使其不具有法人資格，就可以由總公司匯總繳納企業所得稅，在分公司存在虧損而總公司盈利，或總公司虧損而分公司盈利的情況下，可以實現總分公司之間的盈虧互抵，合理降低企業總體稅負。