加快深度調整重組 實現做強做優做大

胡遲

著眼于國有企業改革發展的長遠目標，未來的央企的重組整合一是做好統籌協調和頂層設計，把重組與改革發展一并通盤考量；二是更加重視重組后的整合，立足于長遠整合重組資源；三是同時運用戰略聯盟、外包等多種擴展形式，實現企業做強做大。

進入2017年下半年以來，央企重組整合案例頻繁涌現。國資委發布的信息顯示，在8月20日至28日共九天時間里，共有四家央企曝出了重組整合的最新進展。8月21日，中國輕工集團公司、中國工藝（集團）公司獲準整體并入中國保利集團公司，成為其全資子企業。8月28日，中國國電集團公司與神華集團有限責任公司獲準合并重組為國家能源投資集團有限責任公司。自此，國資委直接監管的央企數量減至98家，央企戶數縮減至百家以內目標提前完成。

央企重組整合的發展歷程

回顧央企重組整合的歷程，自國資委2003年成立以來，中央企業的重組整合在“十一五”、“十二五”、“十三五”三個時期一直都在進行之中，可以大致劃分成三個階段：

第一階段2003年-2010年（196→123）：規模大，速度快

國資委在成立之初就提出，到2010年把196家央企縮減至100家左右，并且要培育30-50家具有國際競爭力的大企業。這一階段的央企重組最大的特點是規模大，速度快。截至2010年8月，央企數量已經從196家降至123家。國務院于2010年9月發布了《關于促進企業兼并重組的意見》。該意見明確定指出，推動優勢企業實施強強聯合、跨地區兼并重組、境外并購和投資合作。

第二階段2010年-2014年（123→112）：速度放緩，質量提高

隨著央企整合的難度和風險不斷暴露和以上問題的不斷出現，央企重組的速度明顯放緩，放棄了過于追求速度的目標，更加強調“數量服從質量”，風格開始轉向“成熟一家，重組一家”。在這一階段將近五年的時間里，央企數量由123家減少至112家（包括南北車合并），速度有所放緩，質量明顯提高。

第三階段2 0 1 4年-現在（112→98）：第一批央企改革試點開始實施，央企改革全面部署

十八大以來，國資委按照新常態下我國經濟結構調整優化的要求，繼續推動央企重組整合。從政策面看，2014年5月，中央發布《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》文件，明確要求加快國有大型企業的調整和重組，促進企業資源優化配置。2015年10月，國務院出臺《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》，強調央企集團分類合并，推進國有資本優化重組，建立健全國有資本收益管理制度。從實際推進看，2014年底，部分央企陸續公布了合并重組方案，較為典型的案例有：南北車合并成立中國中車、中國遠洋集團與中國海運集團重組以及中電投與國家核電合并成立國電投等。央企的整合基本按照“成熟一家，重組一家”的節奏推進。2016年被業內稱為“央企重組年”。央企重組步伐進一步加快，截至2016年底中央企業戶數已調整至102戶。2017年以來，央企重組更是動作不斷。國資委的最新統計顯示，自十八大以來，國資委先后完成18組34家企業重組，截至8月末，國資委直接監管的央企數量已由2003年國資委成立之初的196家降至目前的98家，數量已縮減了一半。與此同時，地方國企兼并重組也在提速。據悉，近期包括廣東、山西、四川等均出臺多個地方國企改革方案，把并購重組作為優化資產的重要手段并提出具體“路線圖”和“時間表”，2017年下半年有望迎來國企并購重組密集落地潮。

從目前來看，央企重組主要出于以下三方面的考慮：一是瞄準培育世界一流企業推進重組，二是助力產業發展轉型升級推進重組，三是發揮協同效應提升效率推進重組。本輪央企合并重組采取了以下三類方式：一是橫向式的同業間合并。這既包括央企間的“強強聯合”型的合并重組，諸如寶武合并、南北車合并等，其主要目的在于提高集中度，化解過剩產能，或希望通過強強聯合，發揮規模效應，提高央企競爭力；也包括“強并弱”型合并重組，如港中旅合并中國國旅集團等，其主要目的在于減少國資委直接控制。二是縱向式的沿產業鏈上下游合并，或利用資本運營公司進行跨行業合并，如中糧與中紡合并、中國機械工業集團與中國恒天集團實施重組等，其主要目的在于做大做強、發揮協同作用或推動轉型升級。三是共建共享的新組建方式，比如三家通信企業共同出資成立了鐵塔公司，節約了大量的土地資源、節省大量投資。

統計顯示，重組紅利已經開始逐步釋放。中央企業通過重組實現了資源向優勢企業集中，盤活了存量，優化了資源配置。比如，重組后的國家電投加快推進了我國核電技術自主創新，有力推動了AP/CAP三代核電產業化發展和核電國際化發展。重組前，中國遠洋和中國海運在行業中分列排名世界第6和第8，重組后中國遠洋海運綜合運力、干散貨、油輪和雜貨特種船隊運力規模排名世界第一。從經營業績角度看，重組后經營成本明顯下降、企業效益明顯提升。例如，中國遠洋海運在波羅的海指數創新低的情況下，利潤逆勢上揚，2016年實現利潤161億元，同比增加47.3%，2017年1至4月實現利潤總額54億元，增加17.7%。寶鋼和武鋼重組以后，兩家企業開展了180多項業務協同，產生了很大的協同效益。

繼續重組提升企業競爭力

并購重組歷來是企業規模擴張的重要方式。已故諾貝爾經濟學獎得主G.斯蒂格勒曾經說過：“縱觀美國著名大企業，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購發展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內部擴張成長起來。”這一點對中國企業也不例外。兼并重組一直是近年來中國企業（不只是央企）做大做強、實現跨越式發展的重要手段。即使在金融危機影響嚴重的2009年，據不完全統計，國內大型企業之間共發生了50多起并購重組案例。現階段，央企（包括國內其他企業）之間的兼并重組有著多方面的益處。

企業層面：實現規模效益。規模經濟是現代工業最重要的特性。許多產業都具有規模經濟的特征，如汽車、鋼鐵、石化、電子信息等。對企業而言，要實現規模效益，就必須首先做大規模。從國際比較看，目前我國一些行業中的企業和國際同行相比，規模普遍偏小，不能發揮規模經濟效益。這是導致我國工業產品成本偏高、缺乏價格競爭力的重要原因之一。因此，對于現階段的我國企業而言，在現有基礎上繼續擴大規模仍然是未來一個時期非常重要的戰略選擇。endprint

產業層面：提高產業集中度。從產業層面看，與日本、美國等發達國家比較，我國工業企業產業集中度還較低，尤其在電子、汽車等規模經濟行業十分明顯，行業內缺乏有實力的企業整合行業資源，很難達到規模經濟的要求。產業集中度偏低對行業發展造成的不利影響，一是大型企業被迫選擇擴大產能、擠垮中小企業的發展戰略，造成行業產能分散和非理性擴張的局面，同時增加了產業的同質化競爭，降低了行業的利潤率。二是存在大量不符合環保和技術要求的小企業，給環境造成巨大威脅。三是大小企業（如鋼鐵企業）在對外進行談判時難以團結一致。因此，國內許多行業的產業集中度還亟待進一步提升。

宏觀層面：加快工業化進程。雖然我國利用“后發優勢”一直在盡力追趕發達國家，在近40年間極大地縮短了其間的差距，但從發展階段看，我國目前仍處于工業化的中后期，工業化尚未最終完成。因此，企業規模的擴大有助于淘汰落后產能，提高技術進步水平。從宏觀層面看，這會推動整個工業由低附加值向高附加值轉變，由主要依賴傳統生產要素向更多依靠科技進步、勞動者素質提高和管理創新轉變，由外延式粗放發展向內涵式集約發展轉變，從而加快我國正在進行中的工業化進程，促進發展方式的轉變。這也符合中國經濟健康可持續發展的客觀要求。

從以往的經驗看，中央企業的重組勢必對國內企業的兼并收購活動及基金走勢產生重要影響。因此，這種重組的態勢在“十三五”期間勢必還會持續下去，甚至還會加劇。

國資委新近表示下一步將加強頂層設計，加大推進力度，按照“成熟一戶、推進一戶”的原則，圍繞做強做優做大目標，加快深度調整重組步伐，以推進煤電、重型裝備制造、鋼鐵等領域重組為重點，繼續推進央企集團層面重組。據悉，國資委正在著手擬定關于國有資本投資運營公司試點配套文件，該文件將把所有央企按照產業集團、投資公司、運營公司三類劃分，數量上，“三類公司”大致分別為產業集團50多家、投資公司20多家、運營公司2-3家。所有央企都將納入分類，進行改組或者兼并重組，未來央企規模或縮減至80多家，文件或將于年內出臺。雖然國資委領導已在通風會上表示說央企重組至80家等量化目標并沒有依據，但現階段央企無疑仍有較大的重組合并空間，未來大型央企間合并重組或風云再起，其路徑或首先按照同業間合并重組（強強聯合）或沿產業鏈上下游（如煤電一體化），而后才利用投資運營公司進行跨產業合并重組。因此，“十三五”時期的未來三年仍將是中國國企重組的活躍期，淘汰案例會明顯增多，參股、控股、收購兼并、通過產權市場出售資產等多種形式的整合將會加速。

綜合考慮前期央企整合重組的經驗與國企改革的政策支持環境，著眼于國有企業改革發展的長遠目標，未來推進央企（也包括地方國企）的重組要充分考慮以下幾點因素：

一是做好統籌協調和頂層設計，國有企業改革進行到今天，各項改革以及改革與發展已經是密不可分、互為支持。央企重組的根本目的是通過資源的重新配置產生提高效率的效果。因此，要將央企重組與深化改革一并通盤考量，把重組整合與化解產能過剩、建立健全現代企業制度、推進混合所有制改革、改組組建國有資本投資及運營公司等內容有機結合起來，以重組整合為抓手牽動整個國有企業改革縱深突破，實現國有企業改革發展的聯動協同效應。

二是更加重視重組后的整合，央企重組不是為了減戶數，而是更加關注重組的內涵和實效；不是僅僅停留在物理變化上，而是追求發生化學反應。因此，重組不是目的，重組后的央企還將面臨包括進一步的整合問題，如在戰略、組織、業務、管理制度、人力資源以及企業文化等諸多方面的整合。世界各國的重組案例表明，判斷企業兼并重組成功的標志，不是兼并重組事務的完成，而是看能否形成整合的正效應。與重組相比，重組后的整合更具有挑戰性。要以規模效應、協同效應為目標，立足于長遠來有效整合重組資源，才能確保重組的效益到位，實現重組的初衷目標。

三是多種擴展形式并用，并購雖然是擴展公司規模的傳統方式。但并不是唯一方式，而且也有缺陷。因此，央企在繼續適當使用并購工具的同時，要根據現代企業成長與管理發展的新特點，同時搭配使用其他形式的擴張手段，要采用虛擬經營在組織上突破有形的界限來擴展企業。一是推行戰略聯盟，戰略聯盟具有比企業直接重組、兼并更強的靈活性和反應力，能夠適應市場運行加快的需求，因而成為當前一種新的合作方式。央企應當注意在研發、采購等領域和產業鏈上的分工、合作，以形成“雙贏”、“多贏”的利益共同體。二是運用外包手段，外包的實質是指借用、整合外部資源，以提高企業競爭力的一種資源配置模式。即企業只做自己最擅長的（核心競爭力），其余的全部外包。當前，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段，央企在發展IT、金融類等高附加值行業時尤其要借助外包手段。endprint