普林斯頓大學治理的四維框架：架構、制度、運行與溝通

收稿日期：2017-07-27

作者簡介：孫麗昕，廣東省教育研究院高等教育研究室副研究員，博士。（廣州/510035）

摘要：世界一流大學發展的歷程與經驗表明卓越與高超的治理在其中發揮著至關重要的作用。每所世界一流大學的治理模式都帶有其自身的印記，不可簡單拿來或復制，但它們都共同服務于大學這一社會組織實體，因此在它們之間必然存在著一些共性的或者共同遵守的規則或原則。本文以普林斯頓大學為例，來探討世界一流大學治理的四維框架，即以“授權式分權”為主線的多層交錯的治理架構、完備且精致的制度體系、流暢高效的行政運行機制和以專門委員會為媒介的學術權力與行政權力的溝通機制。這些務實的經驗與做法可供我國“雙一流”建設學習與借鑒。

關鍵詞：一流大學；治理；四維框架；普林斯頓大學

建設世界一流大學正在成為越來越多國家和地區角逐世界競爭的國家發展戰略。在諸多戰略方案設計和建設實踐中，人們日益認識到，相比物質、人力等資源的投入，一個強大、有力、完善的大學治理對世界一流大學的建設猶為重要。治理不僅僅是現代大學制度的基石，而且也是世界一流大學不斷走向卓越的守護者。世界一流大學發展的歷程與經驗表明，卓越與高超的治理能力與水平是成就一所大學邁向世界一流最根本的原因。有多少所大學就有多少種治理，每所世界一流大學的治理模式都帶有其自身的印記，不可簡單拿來或復制，但它們都共同服務于大學這一社會組織實體，因此在它們之間必然存在一些共性的或者共同遵守的規則或原則。它們猶如無形的“推手”，“遵” 之大學則有成為“一流”的可能，“悖”之大學則可能永居“平庸”。在此，本文以已擁有270余年歷史的世界著名私立研究型大學——普林斯頓大學為例，來分析由架構、制度、運行與溝通構成的世界一流大學治理的四維框架。

一、以“授權式分權”為主線的多層交錯的治理架構

分權是大學內部治理的核心。董事會（Princeton Universitys Board of Trustees）作為普林斯頓大學最高的權力機構和決策機構，與其他西方大學董事會一樣，享有諸如掌管大學財務和基金、確定大學運行和資本預算等職權[1]。董事會作為普林斯頓大學治理權力的“母體”，形成了以董事會為“授權”起點的多層“權力”網格體系，由此形成以“授權式分權”為主線的多層交錯的權力體系架構。首先，由董事會對校長進行授權，即董事會將其所享有的一部分決策權力及其執行權授權給校長，校長再將一部分權力授權給其他管理機構（人員）和學院（部）等；其他管理機構對學院（部）也發生授權行為。其次，董事會、校長分別將部分權力授權給普林斯頓大學共同體委員會（Council of the Princeton University Community，以下簡稱CPUC或大學共同體委員會）行使，并將校園生活的有限事項授權給學生等。再次，在普林斯頓大學設有各種層面的委員會，董事會、校長、大學共同體委員會、其他管理機構、學院（部）等均會根據職能的不同對相關委員會進行授權[2]，多層交錯權力體系由此形成（見圖1）。

CPUC是普林斯頓大學多層交錯權力體系架構中一個頗具鮮明特色的決策機構，成立于1969年5月，是在凱利委員會（Kelley Committee）①提議下建立的一個由大學所有重要群體代表參加的永久性協商機構，代表們可就與其利益相關事項提出問題并發表自己的觀點。CPUC接受來自董事會和校長的授權，有權對涉及大學治理和影響到大學共同體福祉的政策問題進行審查和提出建議，如有權對大學政策、治理的任何問題和有關福利的一般問題予以批準和調查，有權向大學決策部門和各類官員提出建議，以及制定對大學成員具有約束力的行為規則等，同時它也可以授權給其下設的專門委員會或其他大學專門利益群體或相關利益群體制定行為規則，并對行為規則的制定與適用進行監督，以保證這些行為規則是對個人權利和大學立法利益的保護。[3]

采取“授權式分權”并不能完全避免“權力”無主問題。對此，凱利委員會在1969年提交的一份正式“官方代理政策聲明”（Statement of Policy on Delegation of Authority）中強調任何沒有被明確委托的事情都仍然是董事會的責任，董事會“不能夠再委托給任何其他方，他們的最終責任是由法律規定的，并受普林斯頓大學章程條款約束”[4]。如今，該聲明仍然具有價值，不僅普林斯頓大學董事會定期對其進行審查和再確認，盡管通常只是進行很細小的修正，而且也是每年新董事入職培訓的重要內容。

不過，大學治理上的“分權”與“民主”并不是對等的關系，換而言之，“分權”并不意味著在大學治理上不存在“集權”。普林斯頓大學前校長威廉·G·鮑恩曾坦言普林斯頓大學是一所集權化的大學。[5]因此，大學內部治理在分權的基礎上也應有適度的集權，“集權”與“民主”在大學治理中并非不可共存，只是它們各自有其適合的領域，或者找到二者的最佳平衡點罷了，因為“民主只應當用在適當的地方”。[6]

二、完備且精致的制度體系

如同其他社會組織一樣，制度是構成大學有機體的要素之一。大學自產生之日起，就通過不斷建立、豐富與完善各種制度使自身得到發展。但制度若缺乏精致性，充其量也只是形式上完備而已。制度的精致性不足不僅是我國大學與西方大學治理水平的顯著差距之一，也是我國大學治理結構優勢與特色無法得以真正彰顯的原因所在。這是因為，卓越的大學治理與其說取決于制度是否完備，毋寧說取決于制度的精致程度，二者之間具有一種正相關性。我們無法想像依托粗放的制度能夠對大學進行高水平的治理。制度只有做到精致，才可以真正做到循之有章，才可以避免因制度過于原則性所導致的可操作性不強、走樣、被架空等問題，也才能最大程度上確保組織及其制度目標的實現。在這一點上，普林斯頓大學給我們提供了一個很好的示范。

普林斯頓大學通過近270余年的發展，已形成了涉及教學、師資、科研、管理和社會服務等多方面多層面的制度體系，并“用體系化的現代大學制度將追求卓越、止于至善的大學精神和共榮共生的發展機制明示出來，規范和服務于大學的發展”[7]，且每個層面的制度體系都“以民主和科學管理來保障卓越學術和領袖人才的發展需要”[8]為核心。endprint

以董事會為例，普林斯頓大學為防止董事的機會主義和舞弊而進行諸如董事會規模及董事任期、類型、定期輪換的制度設計。如普林斯頓大學將董事分為三類，即特許狀董事（Charter Trustees）、任期董事（Term Trustees）和校友董事（Alumni Trustees）。三類董事有不同的產生方式和任期，特許狀董事和任期董事均由董事會選舉產生，任期分別為8年和4年；校友董事由大學校友選舉產生，任期為4年。[9]由此可見其董事會制度設計的精致與巧妙之處——由于董事并非都由董事會選舉產生，因此可對董事會的權力形成一種無形制約；董事任期的不同，意味著董事定期更換時只涉及其中部分董事，進而使董事會各項工作能夠有效銜接、有序開展，不因新任董事對工作的陌生或不熟悉而影響工作質量與效率。

再以大學共同體委員會為例，一是為了保證大學共同體委員會成員構成的廣泛性，普林斯頓大學不僅規定大學共同體委員會的成員包括校長、教師、職員、學生和校友等處在大學共同體這一范疇的所有群體的代表，而且明確規定各成員的人數。如規定教師15名，但應分別來自學校不同部門，每個學部2名、非終身制教師至少 4名；本科生12名，須有本科學生會主席和副主席；研究生7名，每個學部至少1名；其他人員1名，是指在大學不擔任任何職務且不屬于任何群體的職員1名（見圖2）。二是為了確保大學共同體委員會及其常設委員會都能夠具有廣泛的代表性，防止其被任何一個群體或多個群體綁架，大學共同體委員會制定了詳細的提名候選人的規則與程序，校長和其他高級行政管理者都是大學共同體委員會委員選舉過程中的一員。三是為了使校長能夠廣泛、深入、直接了解不同群體就有關涉及大學治理和影響到大學共同體福祉的政策問題的意見和建議，規定由校長擔任大學共同體委員會主席，在校長缺席時由教務長主持大學共同體委員會的各種會議。四是明確大學共同體委員會每年召開六次會議，法律顧問、大學研究理事會及其他大學官員在必要時候也需要出席大學共同體委員會會議，并可以就有關問題發表意見，但并不享有表決權；大學的其他成員受共同體委員會或其執行委員會邀請也可以參加大學共同體委員會的審議，也不享有表決權。[10]

普林斯頓大學正是仰賴于對正當程序及其有關細節的精致設計，保證了大學內部管理的公平、效率與民主。

三、流暢高效的行政運行機制

行政管理體系的運行狀況是決定大學治理能力與水平的關鍵。伴隨著知識生產模式的轉變和大學日益走向社會中心，現代大學所需要的諸如金融、會計、法律、心理、資產運作、后勤服務、公關、營銷等各種類型的專業管理技能，都遠遠超出了學術管理的范疇，同時也使大學內部管理事務呈現出復雜性與多樣性的特征。運行良好的大學行政管理體系對一所大學發展的決定性意義超越了以往任何一個歷史時期。“不管在什么地方，行政管理已成為大學的一個更為顯著的特征，這是普遍的規律。……由于機構變得更為復雜，行政管理的作用在使大學整體化方面變得更加重要了。”[11]普林斯頓大學構建了主要由校長、教務長、執行副校長等大學行政長官辦公組織共同構成的行政管理體系（見圖3），該體系具有陣容強大、運行高效流暢的特點。

第一，每位大學行政長官都配有充足的辦公組織。普林斯頓大學根據每位大學行政長官的職責需要為其配備了陣容強大的辦公組織。所謂的辦公組織，就是輔佐大學行政長官履行行政職責的辦公室或辦公團隊。以普林斯頓大學校長辦公組織為例，包括校長在內共有9人，其他8名職員分別負責交流與研究、通信、重要活動協調、秘書、接待及其他相關工作，以配合校長職能的行使與作用的發揮。[12]在我國，很多辦學規模遠遠超過普林斯頓大學的大學校長辦公室（現多為校辦與黨辦合二為一）也沒有達到8人的規模；即使有的超過8人，但這8人也并非為校長所專用。充足的行政輔助工作人員，使普林斯頓大學校長得以避免在一些純粹事務性、程序性工作上消耗太多精力。再以負責大學對外關系協調的副校長（兼秘書官）為例，其辦公組織由校友會、交流辦公室、共同體和地區事務辦公室、政府事務辦公室、公共事務辦公室等5個辦公室組成[13]，這同時也足見普林斯頓大學對對外關系的重視。普林斯頓大學共有9位副校長，且給每位副校長又配有由若干辦公室組成的辦公組織，以協助副校長開展工作。[14]這些不同規模辦公組織的存在，造就了普林斯頓大學非常低的師職比（目前大約為0.23∶1②）。

第二，以服務師生為導向且具有全方位性。在普林斯頓大學，行政管理工作名為“管理”實為“服務”，行政管理組織在結構設置、職能設定與分工、職員配備等方面，始終堅持以服務師生為導向，即如何為師生提供更好的服務。因此，普林斯頓大學行政管理體系的構建具有明顯的按師生需求類別設置的特征，且面向師生在大學校園工作、學習的方方面面。這不僅體現在大學行政長官的職能所涉及領域上，而且在大學行政長官所在的辦公組織內部的具體職能劃分上也體現得淋漓盡致，其中以教務長辦公組織在這方面表現尤為突出。教務長辦公組織的職能和服務具體細分為課室和課程安排、學術活動與計劃、學術規劃、人員增補、與教育教學及學術活動有關的預算申請、擴大本科生計劃、創業計劃、戰略規劃（學術、行政、設施、金融、國際、調查和數據收集等）、教學實驗室改造基金、公共場所設備基金等11個領域，各領域都有專人負責；同時還派專人負責與學術規劃小組（APG）、設施規劃小組（FPG）、教室與課程安排教師委員會、圖書館和計算機教師委員會（FCLC）、大學平等計劃小組、大學研究和調查規劃小組、優先級別委員會（PriCom）、IT戰略咨詢小組（SAGIT）、機會目標委員會等委員會進行對接。[15]正因如此，普林斯頓大學教授不禁發出“卓越有效的管理體制才是普林斯頓大學成功的關鍵”的感嘆。[16]

第三，職能充分聚焦與集中，專業化、專門化特色突出。這一點雖與上述第二點有所交叉，但這里有必要再予以強調的不僅僅是大學行政長官的職能之高度聚集于某一個專門領域，而且也涉及到一些細節的設計。所謂術業有專攻，對于大學行政管理同樣適用。endprint

作為普林斯頓大學的首要執行官，校長不僅要出席董事會和師資部大會的所有會議，而且要在公眾場合代表學校參加所有學術活動，此外董事會還授予其對大學利益的全面監督權和對教學部門的專門監督權。因此，作為大學首要執行官的校長若要保持高效率的工作狀態，則離不開其職能的充分聚焦。普林斯頓大學校長的日常工作始終圍繞校長的基本職責展開，偏離其基本職責的事務一般難以獲由校長牽頭處理。以普林斯頓大學“校長對話時間”制度為例，該制度僅限于普林斯頓大學住宿學院和研究生院學生與校長的非正式對話，對話的話題范圍僅限于有關影響到大學未來發展和學生切身利益的相關問題，除此之外的其他問題不在“對話”之列。 [17]這是一個對校長何為“有所為有所不為”的一個典型例證。大學校長不是一個信訪部門，不是什么事情都需要校長出面加以解決，但是這必須也要有一定的制度予以保障，否則校長的時間與精力不可避免地為一些“瑣事”綁架，難以將主要精力專注于學校重大戰略發展領域。

普林斯頓大學9位副校長的職能也都是聚焦于某一專門領域，分別負責對外關系協調、統籌學校行政服務及其監督、金融和財政、大學發展、校園生活、信息技術、人力資源、大學生服務等領域的管理。普林斯頓大學行政運行特色的形成，表面上與其行政管理部門的設置有關，深層上則與其治理理念密切相關。反觀我國大學副校長主管的部門，多為幾個部門，而且很多時候可能主管的是若干彼此并無關聯的部門，這就面臨著一些涉及多個部門的工作和多個主管副校長時，管理效率在客觀上不得不受到影響。

此外，教務長的職能雖略顯龐雜，但主線仍是圍繞“教務”展開。此外，普林斯頓大學還設有以大學總顧問、普林斯頓大學投資公司總裁、首席預算與合規官等為首的行政管理團隊等，更具專業化和專門化。

四、以專門委員會為媒介的學術權力與行政權力的溝通機制

學術權力與行政權力的關系問題是大學治理的永恒主題。在現代大學治理中，學術權力與行政權力由對抗走向合作是大學應對競爭的時代選擇，而二者的合作有賴于溝通機制的建立。普林斯頓大學通過廣泛設立多層面多類型的專門委員會作為學術權力與行政權力溝通的媒介，以此促進二者的理解與合作。

普林斯頓大學董事會和共同體委員會均下設若干專門委員會。普林斯頓大學董事會共下設10個常務委員會③，這10個常務委員會基本上涵蓋了董事會職責所及領域；大學共同體委員會共下設6個常務委員會④，其委員不必要求是共同體委員會成員。[18]以學術管理為核心的教務長辦公組織極其重視與校內相關委員會的溝通，并派專人負責對接，如學術規劃小組、設施規劃小組、教室與課程安排教師委員會、優先級別委員會等等；有的專門委員會主席是由教務長擔任，如優先級別委員會。[19]這些專門委員會在成員組成上的一個顯著特點，不在于有教師或學生代表的參與，而在于其行政權力和學術權力人員的分配上，如果該專門委員會以行政決策事項為主，則學術權力人員的名額相對比較少；如果以學術事項決策為主，則行政人員的名額相對比較少，且這類行政人員有的只是列席，并不享有表決權。這種制度設計既關照到決策事項的專門性或專業性，又關照到相對權力群體一方的知情權、參與權，起到了很好的溝通與協調作用。

原加州大學校長理查德·阿特金森（Richard C.Atkinson）認為，加州大學成為著名大學的經驗是，“教師們不僅在建立大學學術優異的標準方面，而且在保障大學被明智地治理方面也起關鍵的作用”[20]，而普林斯頓大學在這方面表現得毫不遜色于加州大學。普林斯頓大學在內部管理上正是廣泛發揮這些專門委員會的作用，并有賴于這些專門委員會良好、有序、高效的運行，使大學不斷走向卓越。反觀我國大學，師生參與大學治理的渠道、廣度和深度仍極其有限。從現代大學制度建設的角度而言，亟須通過多層面的專門委員會體系，構建師生廣泛參與學校管理的渠道和平臺，以此促進學校行政管理層與師生的溝通和對話，增進彼此理解、溝通與合作，推動學校管理的民主化。

以上是對普林斯頓大學治理的四維框架的簡要概括與分析。包括普林斯頓大學在內的世界一流大學治理體系無論如何設計和運行，也無論它們所在國家的文化背景有何不同，但“致力于為學生、教師和社會提供盡可能好的學術服務”[21]是它們的共同之處。沒有一流的大學治理，就沒有一流大學。我國世界一流大學建設的最大制約因素不是硬件和資金，而是制度建設。“君子務本，本立而道生”，期待著我國現代大學治理體系早日建立與完善起來。

注釋：

① 20世紀60年代后期，時任校長羅伯特·戈欣（Robert Goheen）同意與全體教師和學生一起建立一個關于大學結構的特別委員會，這就是凱利委員會（Kelley Committee），并得到了董事會的支持。該委員會由此成為可供普林斯頓大學全體師生對董事會及其他相關規章制度提出意見建議的機構。

② 根據普林斯頓大學網站上教師和職員數據計算而得。參見：https：//www.princeton.edu/ meet-pinceton/facts-figures/。

③ 必要的時候會增設臨時或特別委員會，這10個常務委員會分別是執行委員會，場地及建筑委員會，學術事務委員會，榮譽學位委員會，校友事務委員會，公共事務委員會，學生生活，健康和運動委員會，審計和合規委員會，財務委員會，大學資源委員會。參見：https：//www.princeton.edu/vpsec/trustees/composition/。

④ 6個常務委員會分別是執行委員會、權利與規章委員會、治理委員會、優先等級劃分委員會、資源委員會、司法委員會。參見：https：//www.princeton.edu/vpsec/cpuc/committees/。

參考文獻：

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[13]Vice President & Secretary[EB/OL].[2016-10-22].http：//www.princeton.edu/vpsec/.

[14]Our leadership[EB/OL].[2016-10-22].https：//www.princeton.edu/meet-princeton/our-leadership.

[15][19]OFFICE OF THE Provost[EB/OL].[2017-02-10].https：//www.princeton.edu/provost/what-we-do.

[16]李大玖.普林斯頓：杰出源自卓越管理體制[EB/OL].[2017-05-10].http：//news.163.com/11/1117/11/7J2CQDA700014JB5_all.html.

[17]Conversations with the President/Office Hours[EB/OL].[2016-12-22].http： //www.princeton.edu/president/eisgruber/conversations/.

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（責任編輯陳志萍）endprint