基于平衡記分卡的高校基層管理人員績效評估指標設計

張寶華

【摘要】文章依據高校基層管理人員的特征對平衡記分卡的指標體系進行了修正，構建了基于組織戰略的高校基層管理人員績效評估指標體系，以期解決高校基層管理人員的有效激勵問題。

【關鍵詞】平衡記分卡高校基層管理人員績效評估指標

本文為成都體育學院科研項目：成都體育學院基層管理人員績效管理研究（項目編號：17YJ16）研究成果。

平衡記分卡：基于組織戰略目標的評估體系

平衡記分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興國際方案總裁大衛·諾頓設計的。與傳統的關注工作本身的評估體系不同，平衡記分卡強調通過績效評估來實現組織的戰略目標，確保個體工作與組織目標的平衡。按照其創始人的話說：“平衡記分卡是一種績效管理工具，它將企業戰略目標逐層次分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。”

平衡記分卡從財務、顧客、內部流程、學習和發展對績效進行全面評估。其中，財務指標包括：收入，成長、成本降低，生產力改進和資產利用，投資戰略等反映盈利能力的指標。顧客指標包括：市場份額，客戶保留度，客戶獲取率，客戶滿意度和客戶利潤貢獻率等獲得顧客滿意度和忠誠度的指標。內部流程方面包括：評價企業創新能力的指標，評價企業生產經營績效的指標，評價企業售后服務績效的指標等確保企業高生產效率的指標。學習與成長方面，主要包括：評價員工能力的指標，評價企業信息能力的指標和評價激勵、授權與協作等體系員工生產力提升和創新的相關指標。

平衡記分卡的四個評估維度之間是具有一定邏輯關系的，其中企業的目標是為股東創造價值（財務角度）；財務（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度）；為使客戶滿意，企業必須具備一定的技能和能力（內部流程角度）；企業的技能和能力歸根到底取決于管理制度和人力資本（學習和發展角度）。

高校基層管理人員：從工作績效到組織績效的轉變

高校行政管理人員是實現高校培養人才、科學研究、服務社會職能的有力保障，也是高校現代管理的具體執行者，是當前高校治理體系的重要組成部分。與一般的管理者相比，高校基層管理者有以下特征：一是服務工作的非營利性，即管理工作不以財務指標為唯一對象，服務具有典型的公共屬性，體現著教育這一公共物品具有一定程度的非排他性和非競爭性，關乎到教育的公平性；二是服務對象的特殊性，服務對象以教師和學生為主，教師群體為高級知識分子、學生群體為初入社會的成年人，對象特質明顯；三是服務目標的多重性，管理服務工作不僅僅在于滿足師生的訴求，還要適應教學和社會發展規律，更要肩負國家戰略重任；四是服務效果的長期性，管理服務與教育活動密切掛鉤，目的在于百年樹人，而非短期利潤。這些特質決定了高校的基層管理人員與一般管理人員具有明顯的區別，績效管理也應該與一般的績效管理有所區別。

而當前對高校基層管理人員的績效管理仍然采取和一般管理人員相同的績效管理模式，將績效管理核心停留在工作的績效考核之上。一般通過德、能、勤、績、廉等方面對管理人員的工作內容和個人品質進行評價，強調的是工作中的個人職責，而并沒有對管理者個人與組織目標和組織戰略之間的關系進行梳理，導致當前的很多績效評估僅僅停留在工作考核，而鮮有對組織戰略起到促動作用。

隨著經濟社會的進一步發展，大學作為國家教育戰略的執行者具有多重社會職責，大學的基層管理人員也承擔著大學管理和服務的多重責任。對其進行有效的績效管理不僅是大學人事管理實現效率和公平的訴求，更是落實大學戰略的客觀要求。因此，對于高校基層管理人員進行績效評估不僅僅是要評估其是否完成了工作要求、履行了崗位職責，還應包括其是否實踐了組織的戰略，將基層管理人員和高校的戰略發展目標有效結合起來，確保管理服務于戰略的原則。具體來說，就是要將組織戰略分解到基層管理人員的績效管理之中，通過績效評估確保目標實現，保證戰略執行。

高校基層管理人員戰略績效管理的評估指標設計

針對高校基層管理人員的特征，結合平衡記分卡組織戰略設計績效評估的基本原則和精神，本文通過實證調研和訪談，對平衡記分卡的四個評估維度以高校基層管理人員的特質進行修正，形成了高校基層管理人員戰略績效評估體系。

高校的基層管理人員績效應該以組織戰略，即高校服務于教學、科研、社會公共服務和國家戰略實踐來進行設計，設計中要結合需求導向、公平導向和發展導向，具體指標如下表所示：

（1）成本控制指標。由于高校的公共產品屬性以及所承擔的國家戰略特征，高校并不以財務收入最大化為目標要件，但具有明確的成本控制訴求。因此，作為履行高校戰略的基層管理人員更需要具有明確的成本指標。一是所管理的硬件產品需要具有明確的質量保值標準，可以用辦公用品折損率來進行評估；二是所提供的服務具有成本控制性，可以用單位服務的平均時間進行評價；三是管理過程的成本控制，即對管理活動的成本控制，可以用管理工作的平均消耗來進行評價。

（2）反饋效果指標。不同于一般企業管理所能形成的利潤率、市場占有率或顧客滿意度，高校基層管理人員主要面向師生提供服務工作，一方面必須嚴格遵守相應的教學和管理準則，另一方面要結合實際情況體現人性化關懷。因此，這里用反饋指標來替代平衡記分卡的顧客指標。反饋指標主要包括：針對服務內容的評價——服務對象認同度（該這么做）、針對服務的行為評價——服務對象的認可度（好好做）、針對服務效果的評價——服務對象滿意度（做得好）。

（3）回應性指標。所謂回應性，就是高校基層管理人員針對服務對象（包括教師、學生等服務對象）的訴求，根據自身工作職責，履行管理服務工作所作出的回應情況，即管理人員為保障反饋效果所作的過程控制。具體包括：制度建設指標——制度是否完整、制度執行指標——是否按照制度要求公平客觀地執行、制度延展指標——是否在制度執行中兼顧人文關懷。

（4）學習成長指標。學習成長指標主要是描述高校基層管理人員在日常工作中如何以組織戰略實施為目標實現自身的成長與發展，并以自身成長和發展推動組織戰略的實現。具體包括：管理人員的能力提升指標——個人能力是否提升、團隊協作指標——是否能夠進行有效的合作、管理創新指標——是否對管理服務能夠有效創新。

基于平衡記分卡的高校基層管理人員績效評估實踐建議

1.要建立多元的主體評估體系

指標的設計和評價必須有多元主體參與，管理部門、教師代表、學生代表、涉及的社會代表和第三方評估機構應該成為指標設計和績效評估的組成部分，多元主體的評估體系要建立有效的協同機制和責任機制，實現績效評估的有效決策和執行，保障評價的客觀性。

2.要建立全過程控制的評估機制

績效評估要強調全過程屬性，在評估前要對評估對象進行深入的調查，以需求導向設計評估指標，并作為評估的宣傳動員工作，提升評估指標的認同性基礎；在評估中，要實現對績效的全過程控制工作，設置關鍵性指標的預警工作，實時對工作進行有效控制，確保管理工作的有效開展；在評估后，要建立監督反饋機制，實時反饋和修正評估指標和評估管理方式，不斷完善績效評估體系。

3.要建立具有持續性推進的評估實踐機制

績效評估的持續性推進要以績效結果的有效利用為基礎，績效結果必須能夠對管理人員具有物質性和非物質性的激勵效用。績效評估的結果不僅要有正向的激勵，包括物質上的獎勵、精神上的激勵和事業上的晉升；還要有負向的激勵，要對未完成目標的管理人員實施一定的懲罰措施。要明確激勵的擴展性，通過明顯的差距達到激勵的目的。

參考文獻：

[1]中國就業培訓技術指導中心：《企業人力資源培訓師》，中國勞動社會保障出版社，2010，第298頁。

[2]付亞和、許玉林：《績效管理》，復旦大學出版社，2016，第216頁。

作者單位：成都體育學院四川成都endprint