顛覆者的自我顛覆，原來是如此驚魂動魄

王志明

Netflix（Nasdaq NFLX） 成立于1997年，是一家在線影片租賃提供商，主要提供Netflix超大數量的DVD以及免費遞送服務，總部位于美國加利福尼亞州洛斯蓋圖。

Netflix已經連續五次被評為顧客最滿意的網站，商業大伽里，很多人很喜歡Netflix，是因為它本身20年短短的歷程就非常傳奇，也蘊含了很多商業道理。其中特別值得一講的，就是Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個巨無霸，而且在自己逐漸成為霸主之后，在行業大方向有所變化的時候，堅決地自我顛覆了，所以才有如今Netflix的輝煌。

那它是如何做到的呢？今天我們就來講講這段故事。

先來說說當時的行業大背景。大概在2006-2007年期間，美國互聯網界發生的最大變化是美國家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍多。當時擁有寬帶的美國家庭數量超過了1億，尤其是中產階級的美國家庭的寬帶覆蓋率更高。另外，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它于2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。

可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在網上收看視頻內容的時代真的來了。這就是后來人們所稱的 “流媒體” 時代。

這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了行業即將變革的大趨勢。你看，商業就是這么有趣，在這個歷史節點上，Netflix好像變成了當年的百視通，面臨著新的挑戰。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。

面對這次行業變革，Netflix分了三步走。

第一步：新服務

Netflix推出了一個新服務：會員可以在電腦上直接在線觀看電影電視劇等內容，不需要訂購DVD了。 不過，他們一開始上線的，是版權價格比較低的老電影和老電視節目，直接免費提供給會員。于是Netflix在成本沒有太大增加的情況下，讓用戶可以每月花10美金享受“DVD租賃+流媒體”兩項服務。

可以說這種策略比較溫和，不影響DVD租賃業務的增長，也能吸引一部分對在線視頻感興趣的客戶。實際上，從2008-2011年這幾年，Netflix的DVD租賃業務仍然有30%的增長，增速一點也不慢。

其實這里可以復習一下“剛需”的概念，想想“需求可不可以被創造”。“去哪兒”前CEO莊辰超曾提到過一個理念，就是創業者要每過一段時間，就要把自己做的事情、做的業務向上抽象一個層次，要抬頭看天，要想第一性原理。也就是，你到底在干一件什么事兒？到底滿足的是哪個人類非常基本的需求？你現在提供方案是不是最好的？滿足這個需求你還能找到其他哪些方案？你是不是該對你曾經的好方案進行迭代了？

舉個例子，對出差或旅行的人來說，“住酒店”并不是一個本質的需求，而“在外面的時候有地方住”才是。不會去這樣想問題的大型酒店集團，很難成功，但Airbnb這樣去想，這樣去做，它更好地解決了外出人的“住”的痛點，所以他成功了。

回到我們的主角Netflix，其實它的創始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道，不管是錄像帶，DVD還是在線視頻的模式，Netflix做的都是一個業務——視頻內容點播。也就是，用戶的需求是看到各種好的視頻內容，而不會在意內容具體的載體是什么。所以，Netflix才敢于開始自己的革命——自己顛覆自己。

第二步：拆分

Netflix走出了激進的第二步，在那年的7月份，Netflix把原來10美金的DVD+流媒體打包服務，拆分成了每個單項服務收費8美金。當時非常多的人不理解為什么這么做，覺得就是變相提價了60%。

其實從當時整個市場看，Netflix 16美金的打包服務費比起其他視頻內容供應商，比如HBO或者ESPN還是要便宜的，而且6美金的提價其實算不上多，都買不了兩杯星巴克的咖啡。但用戶的心理總是很難琢磨，加上這次單方面提價過于簡單粗暴，也沒和用戶事先溝通或者商量，所以新的價格政策一宣布，反對的聲浪極大，到了九月底公司就流失了80萬用戶，而之前Netflix增長的勢頭是每個季度100萬。

于是在華爾街，Netflix突然從一個高成長的明星企業，成為了一個業務突然停滯，不確定性非常大的公司，而投資人都是很不喜歡不確定性的企業，所以從宣布提價的2011年7月份到那年年底，不到半年時間里，Netflix的股票從接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近 80%。

另外，除了股價大跌以外，Netflix還面臨另外一個挑戰。從DVD租賃業務轉變為線上流媒體的業務，看起來只是內容的存儲介質的變化，但實際上Netflix觸動了別人的蛋糕。 因為，以前的各個大影視公司、內容產出商等，它們和Netflix是上下游的關系。Netflix可以幫他們賣DVD，帶來更多的銷售額，影視公司當然是非常歡迎的。而一旦Netflix自己開始播放內容，這些大影視公司的DVD等等一系列服務的銷售就會受到影響。

于是，這些內容提供商開始紛紛漲價，把自己給Netflix的授權費大幅提高。比如在2008年，Netflix和一家名叫Starz的付費電視公司有個協議：Netflix每年支付三千萬美金的版權費，就能讓自己的用戶收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的電影，結果協議2011年到期的時候，Starz把授權費直接漲到了三億美金。endprint

說到這里，我們可以階段性地總結一下。關于企業的轉型，我們其實說了很多次，不管是之前的英特爾、蘋果，還是最近的百視通，你會發現轉型確實是非常難的。對于Netflix來說，現在當然是如日中天，坐擁接近一億的付費訂閱用戶，但回到2011年的時候，它股價大跌八成、用戶數量每個月都在損失，還被行業其他玩家擠壓，情況是非常艱難的。所以，我們不能只看到當時百視通的愚蠢，應該去理解，很多時候企業轉型就是殺敵八百，自損一千的事。

第三步：堅持

當然這時候，Netflix走出了它自我顛覆的第三步。這一步并不是什么神奇的絕招，就是兩個字：堅持。比較幸運的是，Netflix這種壯士斷腕式的改革，并沒有等得太久就迎來了春天。雖然公司在2011年到達了最低谷，但是從2012年下半年開始，公司的業績就出現了好轉。到了2012年的第四季度，Netflix流媒體的用戶增長數量為205萬，而DVD租賃業務單季度取消的用戶數是38萬。從2007年到2012年，公司的流媒體用戶數終于到了2500萬，而DVD租賃的用戶只有800萬左右了，這標志著公司在業務上的轉型已經成功。

也就在這個時段，Netflix的股價也開始騰飛。因為投資者們發現，流媒體業務的最大好處就是公司徹底不需要給內容以實體載體了。之前DVD的時代，每增加一個客戶，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；但對于在線視頻來說，100萬人看和200萬人看卻沒有什么顯著成本的增加。 這就是經濟學里我們常說的邊際成本的概念。當然華爾街也是最喜歡這種邊際成本接近于零的公司的。

就這樣，依靠著自我顛覆的這三步走，Netflix度過了自己轉型最危機的時刻，迎來了從2012年到如今的輝煌。現在看來，這次決策也是非常正確的。如果你在2012年年底，Netflix轉型成功之后買了Netflix的股票，到現在應該已經賺了7倍以上。這個漲幅應該不低于北京和上海的房價了。

其實，Netflix的案例給了汽車人很多啟發，值得我們去學習、鉆研，對于Netflix自我顛覆，筆者還有一些觀點和看法。轉型，不是一個企業、一個行業面對的問題。它意味著危機，也存在傷筋動骨的危險和依依不舍的情感。

前段時間跟一個汽車人聊，才知道汽車行業轉型難，并不是他們沒有意識到，傳統汽車人都知道汽車四化（新能源化、智能化、網聯化和共享化）是必然。但是由于四化不是簡單的能源變了、加了些軟件問題，而是整個商業模式、產業鏈和營銷方式變了，整個生態變了，這會打掉一些人的飯碗，它顛覆掉的是一些環節，比如可能是網絡代替4S店，甚至是F2C或C2F，它減少掉中間環節，甚至不要中間環節。理性地看，四化是汽車企業百年一遇的好事，省掉了內燃機，省掉了4S店，節約了成本；但是沒了內燃機和4S店還是汽車行業嗎？最好的合作伙伴怎么辦？

這也是為什么成功轉型者讓人敬佩，找到自己的問題，打破已有的生態鏈，重塑一個新的商業模式，并發展起來，真的不易。壯士斷腕，并且砍掉右臂以后，還能用左臂練出絕世神功，實在是值得稱贊，譬如楊過，譬如英特爾，譬如Netflix。

今年廣州車展上汽車行業解釋放出關系汽車“四化”的新跡象，如新能源汽車及零配件出現獨立展區，獨立展區在廣交區B館9—11區，這也是北上廣大型國際車展首次出現“新能源汽車展區”，包括長安集團的“香格里拉”計劃、奔馳寶馬的混動車，比亞迪等，而廣汽新能源還專門召開了新聞發布會。

其實，理解“顛覆者的顛覆”并不難，近日，筆者看了一本書——《創業者的窘境》，書中最后總結道， 顛覆式創新的發生，最核心的三個步驟就是：第一，利用顛覆性的新技術；第二，提供差異化的產品體驗；第三，找到屬于你的細分小眾市場，把產品賣給他們。endprint