K大學繼續教育學院項目導向型組織結構設計研究

陳爽+秦勇

摘要：作為一種有效的管理模式，項目管理日益受到教育部門的關注。K大學繼續教育學院參照和學習企業項目化的管理模式，成功地將項目管理機制引入到教育運營管理中，不僅提升了教學管理水平和教學質量，而且也為可持續發展提供了有力的保障。基于項目導向型組織的相關理論并結合K大學繼續教育學院的實際案例，研究當前高等院校繼續教育學院組織項目導向型組織結構設計的問題，具有積極的現實意義。

關鍵詞：繼續教育學院；項目導向型組織；組織結構設計；組織結構轉型

當前，繼續教育已成為我國學習型社會建設的重要組成部分，但在發展過程中也遇到了一系列的新問題和新挑戰。尤其是受現有高校職能化管理體制的制約，大學繼續教育機構的組織架構、管理制度和保障機制問題凸現，有待進一步改革和完善。為更好地滿足學習者的需求，促進繼續教育的可持續發展，突破現有的管理模式制約，制定出符合當前發展需要的項目導向型的組織結構模式，已成為當前繼續教育學院工作的重中之重。

一、導論

進入21世紀以來，繼續教育已經成為“本科教育、研究生教育、繼續教育”三大高等教育支柱之一，高等院校繼續教育學院也因此轉型成為為國家、社會、企業培養各類高層次、高技能人才的服務型教育機構。

K大學繼續教育學院成立于1986年，是國內率先開展在職人員學歷教育的學院之一。30多年來，K大學繼續學院在培養人才方面取得了輝煌的成就，為我國，尤其是天津地區的經濟發展做出了積極的貢獻。成立伊始，K大學繼續教育學院采用的是職能型的組織結構，這種組織結構不僅提高了專業化的管理水平，而且還大大降低了教學設備的重復購置和職能人員的重復工作，因而與當時的辦學環境是相適應的。但是伴隨著知識經濟的崛起，在職人員對繼續教育的學習需求發生了根本性的變化，他們迫切希望通過繼續學習以更新知識技能，促進個人職業發展。與此同時，大學繼續教育的運營模式也逐步從依靠政府的財政支持過渡到依靠收取受教育者的學費來維持生存與發展的“自負盈虧”模式。變化了的辦學環境要求K大學繼續教育學院進行項目導向型的組織結構設計。

二、相關理論回顧

1999年Gareis和Turner等人率先提出了項目導向型組織的概念和模型，之后又提出了項目導向型社會的概念。Maylor認為項目導向型是一種合理化、正式化、流程化以及把活動命名為項目的過程，在承認項目導向型涉及組織結構的變革、以項目為基礎組織工作以外，不僅把組織項目導向型的范圍拓寬到核心公司之外的供應網絡，也細致地描繪了項目導向型的過程：組織結構的重組暗示著產生更多的項目、對項目管理知識體系更大的依賴、評價組織效率時更多強調項目表現、項目管理辦公室或類似以項目為基礎來運轉的部門的流行、團隊合作網絡、質量管理、協作環境和定制化與靈活性。

在基于項目的組織方面，學者KadnBredin認為可以把平衡矩陣（Balanced Matrix）作為一個起點，完全項目化在一端，職能化的層級結構在另一端，然后以此界定不同的組織形態。術語Proiect.based Organizations通常用于描述組織形態標度的一個極端，其中項目結構占據支配地位，并且職能化結構是不存在的或是被淡化的。

Karin Bredin認為上述這些觀點存在兩個問題：一方面，這個概念僅包括那些在機構中以項目來管理核心業務、處理核心業務的組織，另一方面，它排除了用職能部門來協調公司內永久性的組織和流程的可能——比如人力資源管理。基于此，KarinBredin認為Proiectification的概念不一定意味著項目結構對職能化結構的主導，并且他重新定義了基于項目的組織（Proiect-based Organizations，PBO）：（1）對有關核心活動優先采用項目思維以及用項目的方式來執行這些活動的組織；（2）項目是構成核心活動的單位，但不一定是所有的活動都以項目的方式來組織。同時，他還提出了基于項目的公司（Proiec～based Firm）的概念與PBO相區別，在基于項目的公司（Proiect-based Firm）中，同時存在PBO和職能化部門。

在項目化（Proiectification）方面，學者Ekstedt認為Proiectification是新的宏觀經濟條件下機構應對挑戰所采取的一種組織變革，它包含三層意思：（1）Proiectification是對Proiect-based Organizations概念的擴展，而Proiect-based Organizations指的是那些收入直接來自于項目的組織；（2）傳統組織開始大量運用項目（Proiects in Traditional Organization，PTO）來支持相關活動的趨勢；（3）不同背景下擴展使用組織間項目（Inter-organizational Proiects，IOP）。這一點與機構面臨的外部挑戰相關。

在國內，戚安邦、于波在《面向創新的項目導向型機構體制與機制的集成模型與方法》一文中認為：基于項目的機構（Proiect Based Enterprise，PBE）是一種面向自主創新、以機構創新活動等各種項目為導向，并以項目為重點，同時兼顧機構日常運營和各種事務性工作的新型的、高效能的機構。這一定義同樣兼顧了日常運營的重復性工作，并且強調了以項目為基礎的目標是創新。

楊玉武在《項目導向型機構項目知識管理機制研究》一文中提到：基于項目的組織是通過項目來創造價值、實現其戰略目標的機構。其主要特點包括：以“通過項目來管理”作為組織戰略；應用臨時性組織來執行中大型業務流程；管理不同類型的項目組合；有永久性的項目管理組織單位；應用“新管理范式”；公司上下均認識到公司是項目導向型的。

綜上所述，基于項目的組織是用項目來直接獲得收益或進行創新活動，并且這些活動能創造價值，實現戰略目標，帶來競爭優勢。而Projectification不僅在描述對象上與之有區別——PBO是指狀態，而Proiectification還是指一個轉型過程，而且在研究范圍上也存在區別——PBO關注一種新興組織的內部結構，而Proiectification則包含了傳統組織的變革與發展趨勢。endprint

三、K大學繼續教育學院組織結構現狀及存在的問題

K大學繼續教育學院的組織結構采用的是傳統的職能導向型的矩陣式組織結構，即學院中既有原有的教學基本職能機構，又包含多個項目化組織。這種組織結構在一定程度上克服了單純的職能機構橫向溝通困難的弊端，使得項目化運作得以順利進行。

但隨著K大學繼續教育學院非學歷教育比重的日益增加，尤其是2009年學院進行戰略轉型，開始發展高端培訓，并成立了高端培訓中心后，現有的矩陣式組織結構的弊端日益凸顯。表現在組織缺乏一定的創造性和靈活性，對組織成員的績效考核難以有效進行，對組織成員激勵不足，因而員工的士氣低下。為了改變這種狀況，K大學繼續教育學院采取了相應的一些措施。如在人事編制上設置了“學校崗”和“項目崗”兩種不同的崗位，并采用了兩套不同的人事考核機制，但這種組織結構和人事管理上的二元制，時常被內部管理的一致性等難題所困擾。

四、K大學繼續教育學院項目導向型組織結構設計

K大學繼續教育學院項目化導向型組織設計的主要內容包括：

組織架構設計。即根據學院的具體情況設計整體的組織結構，為組織項目化變革提供基礎組織架構。

部門和崗位設計。即設計變革后所需的部門和崗位，比如項目管理辦公室、高端培訓中心、旅游創新中心等。為這些部門配備相應的崗位，如項目管理辦公室主任、創新中心主任、培訓中心主任、項目經理等。明確新設部門和崗位的職權，制定這些部門的運作規則等。

職責、權限和溝通協調設計。即協調組織變革過程中產生的新舊部門之間的沖突或利益糾紛；協調新舊崗位之間的權責矛盾；溝通、協調項目部門與職能部門之間的人力、資源分配等問題。

制度建設和文化建設。在進行組織項目化變革過程中建設相對應的組織制度，建設項目化的學院文化，以適應項目化的組織結構。

配備管理工具。為組織變革后的學院管理能變而不亂，有跡可尋，在組織項目化過程中要為設計的組織結構配備相應的管理工具，比如項目管理系統、項目評審表、新的績效考核表、項目進行過程的記錄工具等。

下面以K大學繼續教育學院項目導向型組織結構設計為例來做進一步的闡述。該組織初始的組織結構設計如圖1所示：

從上圖不難看出，該組織結構包含縱向和橫向兩個系統，縱向系統是指原有的職能部門體系，橫向系統是指為完成某一臨時任務而組成的項目小組系列。正如上文所述，這種組織結構割裂了項目與職能部門的聯系，存在如下不足：多頭領導，容易引發項目負責人與職能部門主管之間的權力爭奪；組織中的各種關系錯綜復雜，難以協調；雙重指揮鏈增加了管理成本；臨時性的項目機構容易造成員工的歸屬感不強，責任心不足。因此，需要對組織結構進行如下改進設計：

在組織結構中增設管理所有項目活動的戰略項目管理辦公室，將其定位為學院組織層面的決策和管理機構。戰略項目管理辦公室為指揮中心，學院的一切活動都是通過戰略項目管理辦公室來組織并落實。戰略項目管理辦公室下分設兩個辦公室：運營項目管理辦公室和創新項目管理辦公室，分別對學院的運營型業務（學歷教育項目和非學歷高端培訓項目）和創新型業務進行管理，如圖2所示。

五、K大學繼續教育學院項目導向型組織設計評價

本組織結構是基于K大學繼續教育學院的獨特性構建的，其組織特征既有一般組織的特征，又具有項目組織的特征，其特點可簡單歸納為以下幾方面：

（一）學院活動項目化

項目導向型組織的管理思想是將學院的活動“通過按項目進行管理”即對學院進行的相關活動完全按項目管理的理念、方法、程序和技術來進行管理。繼續教育學院項目導向型組織結構是基于項目管理實現目標管理、基于團隊、面向成果、對不確定性問題進行系統管理的柔性方法，有利于解決分權問題、多樣化管理問題以及資源共享和人員在流動中快速成長的問題。

（二）具有較好的柔性

與一般組織模式相比，繼續教育學院項目導向型組織具有更大的柔性，具體表現在垂直和水平兩個維度上。垂直方面是指學院可以根據項目的實際運行情況擴大或縮減資源的數量；水平方面，學院可以根據需要對職能部門進行縮減或擴充。

（三）為促進個人及組織能力的提升提供平臺

繼續教育學院項目導向型組織不是一個封閉的系統。通過建立并廣泛使用項目團隊，使不同的角色進入組織，為組織知識經驗的積累、重復使用和個人能力的提升搭建了平臺，通過這種邊緣的模糊化，使組織和個人的能力同時得到提高，并形成互相促進的良性循環。endprint