管理利潤指標在施工企業分支機構管理層績效考核中的應用研究

鐘錦云

摘要：施工企業管理層績效考核體系在獨立法人機構以傳統的報表利潤作為考核指標，在公司治理機構不夠完善的分支機構采用這一指標考核有其局限性。本文引入管理利潤及管理利潤率這一指標對施工企業分支機構管理層績效進行考核，分析運用本指標的具體實施方法與實施注意事項，經研究發現引入本指標后能夠激勵以往用傳統報表利潤提出異議的被管理者，對其一個報表周期內的實際經營成果進行反饋，有效改善管理層績效考核的可信度。

關鍵詞：管理利潤 績效考核 評分體系

一、施工企業分支機構概況及管理層績效考核現狀

（一）施工企業分支機構概況

大中型施工企業作為大集團公司下屬全資子公司，在子公司層面實行企業負責人年度經營業績考核綜合評分體系，得分分為A、B、C、D、E共5個級別。分別從營業收入、利潤總額及利潤率指標、經濟增加值指標、資本占用考核效益指標及基礎管理指標等五大體系按不同的企業規模分檔計算各指標的分值，再乘以各大指標的權重得出最終得分，根據得分對應分檔計算企業領導人薪酬。這種績效考評體系每年根據企業的經營情況及上級主管部門的管理要求進行小的變動，經濟增加值指標、資本占用考核效益指標就是最近兩年引入的新的考核指標，企業經營成果更科學更客觀的評價提供了數據參考。可是作為各獨立核算的非法人機構，即各分公司的領導層，因為納稅主體采用的是“兩級核算、三級管理”的管理模式，各項財務指標由分公司報表匯總而成，以分公司作為基層核算主體，由于行業特性和公司發展階段的影響，照搬子公司領導層的考核體系明顯不合適，為此，各子公司間有著大同小異的目標管理責任書，以此來約束評介分公司領導層的經營成果。

（二）分支機構管理層績效考核現狀分析

在傳統的施工企業分支機構業績評價體系中，傳統的報表利潤考核指標考核目的不夠明確，非獨立法人的分支機構管理層提出各種各樣的理由為完不成的管理目標進行開脫。其中，會計記賬原則——權責發生制原則經常成為非財務專業管理層抵制報表利潤的一大因素，同時，因建筑產品施工工期長，施工企業成本票據的回收滯后，暫估成本入賬的核算方法導致報表利潤作為業績考核的重大指標的合理性也常常被質疑。隨著施工企業長期自發形成的經營規則，原來的業績評價體系已經不能正確評價分支機構的經營成果，管理者的管理目的難以實現，被管理者時常在業績兌現環節對舊的評價體系提現出異議，為此，引入管理利潤指標考核分支機構管理層的業績非常有必要。

二、引入管理利潤指標重構分支機構管理層績效考核體系

（一）管理利潤及管理利潤率指標簡析

分公司經營過程中由于成本費用暫估入賬的情況長期存在，項目精細化管理程度不高，用報表利潤來衡量一個分支機構的經營成果存在很大的人為因素。所以，在目標管理責任書中引入管理利潤的概念，用以計算分支機構年度管理利潤的金額，項目目標管理責任書的簽訂是一個首要問題，各分支機構管理水平不均衡，項目承包模式多種多樣，所以還是要針對每個分支機構的實際情況進行編制管理責任書，無論是過重或者過輕的責任書，都是不利于分支機構的發展，必須要從實際出發，因地制宜。管理利潤計算公式：本年管理利潤=本年各項目確認營業收入×項目目標管理責任書上繳技術服務費比例-（應上交公司管理費用+分公司層面管理費用）。管理利潤的計算關鍵點是來自于項目管理目標責任書中確定的每個項目應上繳的技術服務費的比例，長期以來，公司經營部門沒有對公司承接的項目進行分類管理，所收取技術服務費比例比較隨性，有些分公司甚至未簽訂目標管理責任書，待項目結算時才根據領導的指示確定服務費的比例，項目未完工前沒法計算分公司當年能收的應收的服務費是多少，更無從得知分公司的實際經營成果。管理利潤計算的另一個關鍵因素是如何劃分分公司層面與項目層面的費用問題，重中之重是人員的劃分及人員的調動比較頻繁，如果未及時將人工成本區分好，將會給費用劃分帶來一定的困難。公司勞動人事部門與財務部門將會盡快制定費用劃分指導意見，統一分公司的費用歸口問題。

管理利潤率則是根據上述公司計算的管理利潤與營業收入的比率，根據對往年部分分公司的管理利潤率指標確定不能低于0.3%。

（二）管理利潤及管理利潤率指標實施方法

對某一施工企業分支機構，根據上述管理利潤及管理利潤率指標的計算方法進行計算后對其計算結果按以下三點進行實施。

1.完成指標獎

完成上交管理利潤指標并且管理利潤率達到0.3%的，按（上交管理費+上交管理利潤）×2%計算獎勵。未完成不予獎勵。

2.超額獎勵

管理利潤率指標獎勵。根據實際完成管理利潤率超額累進制予以獎勵。管理利潤率0.3%（含）以下的不再計算超額獎金，0.3%-0.6%（含）之間獎勵按超額部分管理利潤額的4%；0.6%-1%以上部分獎勵6%。

3.未完成處罰

①上交管理利潤額沒有達標的，罰金=（計劃上交管理利潤額-實際完成管理利潤額）×5%。②管理利潤不為負數但管理利潤率不達標0.3%的，罰金=（按0.3%計算應該完成管理利潤額-實際完成管理利潤）×10%處罰。③管理利潤為負數的，取消責任單位領導人員的該項獎金，其他獎項的獎金沖抵管理利潤負數額，負數額下一年度中自行彌補，連續兩年為負數的撤換正職領導。④由于經營責任人失職或瀆職行為造成企業重大經濟損失者，公司給予降級、免職等處罰乃至承擔法律責任的處理。

三、引入管理利潤率指標注意事項

（一）指標確定后的目標管理責任書簽訂

目標管理責任書的財務核心是：目標利潤的制定、分解、控制和考核，所以它的制定是有利于業績的提高和成本的降低的，但是更主要的是整個公司層面的向心力的提高，是分公司有效的管理工具。彼得·杜拉克說：“只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與脾氣。”由此可見，目標管理責任書的制定與管理利潤之間的聯系就很密切了。目標管理責任書管理利潤有五大要素如表所示。

所以，在編制目標管理責任書時，要保證總目標中必須明確分公司年度管理利潤的金額，但是切忌盲目追求管理利潤。

（二）劃分項目成本中間接費用與運營費用的界限

只有劃清了項目間接和分公司費用的界限，才能真正體現管理利潤的質量如何。施工項目成本是建筑企業以施工為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式。在實際測算中，為了方便控制和核算，有些成本不列入項目成本，這部分由分公司統一收取，發生時由分公司統一支付和核算，劃清兩者界限才能正確反映項目成本和分公司費用，便于考核分公司的管理利潤。建筑企業下屬的分公司費用核算的內容包括職工工資、辦公費、差旅費、工會經費、折舊費、業務招待費、印花稅、壞賬損失，等等。而財務費用包括利息支出、金融機構手續費等因公司籌集生產經營所需資金而發生的各項費用。這就要求子公司要在制度上明確分公司層面對資金成本的管理、各種費用的報銷口徑的問題，把分公司層面的管理費用與項目發生的管理費用區分清楚。

四、結論

通過以上論述可以看出，管理利潤的提出對施工企業分支機構的績效考核有其實用性，在項目承包管理責任書普及率較高的今天，計算和管理的過程中使用非常規財務措施，引入管理會計的評價指標，能夠激勵以往用傳統報表利潤提出異議的被管理者，對其一個報表周期內的實際經營成果進行反饋，其有效性及可接受程度較報表利潤程度要高。財務信息對一個分支機構的持續進步有很大的作用，包含現實意義的財務信息也能對未來事件提供預測和估計。在理想狀態下，可以成為分支機構競爭優勢的來源，滿足上級管理層決策的需要，所提供的管理會計信息與管理者相關且對管理者有用，管理水平得到進一步的提高。

參考文獻：

安東尼·阿特金森，羅伯特·卡普蘭，埃拉·梅·瑪蘇姆拉，馬克·揚.管理會計[M].北京：清華大學出版社，2011-11.

（作者單位：廣西建工集團聯合建設有限公司）endprint