觀點

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共享經(jīng)濟熱浪下，跑腿公司卻迎來寒冬

當眾包模式迅速發(fā)展時，初創(chuàng)者看到眾包模式下跑腿公司的高額營收之后爭相加入跑腿市場，但卻很快意識到眾包模式過于單一化的盈利方式。之后其后續(xù)資金和人力資源不足，難以維持擴大市場規(guī)模的建設，眾包模式下的初創(chuàng)者也只能選擇逃離跑腿市場，跑腿市場又會迎來像共享經(jīng)濟一樣的泡沫經(jīng)濟。

眾包模式下的跑腿人員多數(shù)是擁有自己工作的白領(lǐng)或者藍領(lǐng)等閑置勞動力，這些勞動力并不屬于平臺，他們只是利用自己的閑暇時間，通過跑腿業(yè)務來賺取外快，而對平臺來說，管控這些業(yè)余勞動力就會有較大的難度。

由于對自由跑腿者的管控薄弱，以及目前國內(nèi)跑腿市場并沒有建立起一套完整的誠信體系，使得正處于風口的眾包模式下的跑腿業(yè)務存在極大的隱患。對于已成規(guī)模的大型平臺來說，除了對其現(xiàn)有員工進行培訓之外，還需加大力度對業(yè)余跑腿者的誠信進行把關(guān)。

總而言之，無論是懶人經(jīng)濟催生了跑腿公司，還是跑腿公司成就了懶人經(jīng)濟，在當前互聯(lián)網(wǎng)+時代，創(chuàng)業(yè)者既要把握好每一個機會，又要正確認識跑腿市場當前所存在的問題。不可否認的是，跑腿業(yè)務正在開拓一個全新的藍海市場。

母嬰產(chǎn)業(yè)不是“風口”產(chǎn)業(yè)，而是常青產(chǎn)業(yè)

2016年60周歲及以上人口為23086萬人，占總?cè)丝诘?6.7%，按此速度，到2030年全國三成居民將是老齡人口，所以，僅以人口規(guī)模和增長不能判定母嬰產(chǎn)業(yè)是風口產(chǎn)業(yè)。

從產(chǎn)業(yè)生命周期角度看，母嬰產(chǎn)業(yè)更傾向于常青產(chǎn)業(yè)，相對于其他產(chǎn)業(yè)生命周期而言，常青產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)生命周期波動較小，支撐其長期處于成長與成熟期的是家庭收入增加后，引致型消費更愿意投在子女養(yǎng)育消費上，母嬰人群在服裝、食品、藥品、教育等方面的消費屬于剛性需求，為市場提供了持久動力。

新零售下的母嬰行業(yè)該如何避免陷入同質(zhì)化怪圈？

傳統(tǒng)母嬰零售企業(yè)在打造母嬰新零售的發(fā)展轉(zhuǎn)型上，發(fā)力點主要在線上線下聯(lián)動的渠道構(gòu)建上。一方面，可以滿足新一代的母嬰消費人群線上購物的消費觀念與消費習慣；另一方面，母嬰行業(yè)對于母嬰產(chǎn)品的嚴格要求屬性又可以通過線下實體店得到良好的安全品質(zhì)體驗。

但是，單純的實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動依然逃不出行業(yè)產(chǎn)品競爭同質(zhì)化的短板怪圈，這樣的怪圈局面并不能達到新零售對于母嬰行業(yè)的本質(zhì)要求。

親子服務市場近2萬億 “大母嬰”市場展開

易觀智庫研究報告顯示，2018年，中國孕嬰童行業(yè)市場規(guī)模有望突破3萬億元，而除去購物、醫(yī)療、線上教育等類目，親子服務的市場逼近2萬億元。而根據(jù)時間劃分，親子消費可被劃分為孕產(chǎn)期、嬰兒、幼兒、小童、大童等6大不同場景。巨大的市場份額與細致劃分，意味著若只將親子服務作為大眾點評或者58同城上的一個大類目，這樣粗放的模式顯然無法滿足媽媽人群更精細的需求。作為敏感人群，媽媽群體對產(chǎn)品品質(zhì)、服務體驗有著更高的要求，針對普通大眾的綜合性平臺往往難以對此進行細致劃分。

生鮮電商的競爭位移

一方面是市場規(guī)模的不斷擴大，另一方面則是競爭模式的不斷升級。在生鮮電商市場上，決定市場競爭格局和競爭優(yōu)勢地位的因素也在不斷地發(fā)生變化，從線上線下一體化到布局上游產(chǎn)業(yè)化競爭，從直采到品控，從供應鏈到物流，從冷鏈配送的城市基礎設施到“最后一公里”的社區(qū)配送中心，從生態(tài)流量到用戶黏性，從庫存、損耗管理到成本控制，可以說，生鮮電商每一個環(huán)節(jié)的變化都牽動著整個市場競爭的“神經(jīng)”。

大變革時代的企業(yè)家精神

敢于變革對于企業(yè)家來說意味著很多實際的具體內(nèi)容，容忍傳統(tǒng)業(yè)務的規(guī)模不增長甚至適度萎縮，允許新興業(yè)務對于企業(yè)現(xiàn)金流的大量占用和短期虧損，率先帶領(lǐng)團隊告別舒適區(qū)、全情投入變革以及在必要的時候能夠不受利益和人情牽絆對企業(yè)組織進行全面重組，包括治理的改革、團隊的換血、機制的再造和文化的重塑等。

新時代企業(yè)家應該投入更多精力去思考企業(yè)使命，只有這樣才能擺脫過去脫貧致富的創(chuàng)業(yè)初衷和生意人角色，作為一名企業(yè)家領(lǐng)導企業(yè)幫助顧客或社會解決問題。

IDG資本合伙人牛奎光：通用型AI發(fā)展慢，找到垂直行業(yè)應用最重要

AI行業(yè)有點像當年的移動互聯(lián)網(wǎng)，當年移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)過一波熱潮，之后才慢慢滲透到大眾生活當中。人們高估了短期影響，低估了長期影響，AI也一樣，應用在接下來一段時間內(nèi)是絕對的重點。

AI最終的價值是數(shù)據(jù)，而從數(shù)據(jù)層面來說，BAT三家才是AI最大的受益者。所以創(chuàng)業(yè)公司的機會還是在垂直行業(yè)形成壁壘。AI作為技術(shù)，在現(xiàn)階段給創(chuàng)業(yè)公司帶來的是窗口期，這段時間的技術(shù)壁壘可以屏蔽掉一些企業(yè)，而最終技術(shù)只是切入點，行業(yè)應用才是驅(qū)動。

亞馬遜：在 70% 時讓 idea 面世

“適可而止”一來能讓人保持在一個積極的狀態(tài)，二來也能避免過分執(zhí)著于自己的選擇。在一個動態(tài)的世界里，嘗試作出相對靜止、完美的抉擇就是在釀造一場災難。當我們決策時，總是習慣性把事情當成是一個個單獨的事件，但現(xiàn)實狀況是，大多數(shù)抉擇所產(chǎn)生的影響都會在一段時期內(nèi)延續(xù)，而不時需要去調(diào)整的。

對亞馬遜來說，這條該停止的紅線就是70%左右的被感知的信息，并且他們將注意力放在了謹慎的修正上。這樣做使得他們能夠快速前行，同時又確保不會在過早階段就在決策層面做太多妥協(xié)。

陳春花：企業(yè)無法在實現(xiàn)顧客價值的關(guān)鍵點上有所作為

企業(yè)賴以存活的空間不在于企業(yè)自身，而在于顧客價值，也就是說，你能在實現(xiàn)顧客價值的哪一個關(guān)鍵點上有所作為，這一點就是企業(yè)的生存空間。中國的許多企業(yè)還處在與顧客對立的狀態(tài)，它們甚至并不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價值的實現(xiàn)了，對于企業(yè)而言，他們并沒有把顧客真正落實到企業(yè)業(yè)務的所有環(huán)節(jié)上，并沒有真正做到顧客價值導向，在一個已經(jīng)和顧客從各個方面連接的時代，很多企業(yè)還停留在關(guān)注自身的狀態(tài)中。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力——技術(shù)創(chuàng)新

首先，關(guān)于真理標準的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開始。1977-1978年，整個中國社會需要去重新審視。其次，“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動了整個中國的變革。國家就此創(chuàng)辦一系列研究機構(gòu)，并派遣學生去國外學習先進的技術(shù)，推動了整個中國經(jīng)濟的變革還有整個中國企業(yè)的發(fā)展。

同樣，技術(shù)創(chuàng)新也確實是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。

縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會產(chǎn)生大批新興的公司。第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門子、奔馳、通用電氣等老派跨國企業(yè)；1946年計算機誕生后，IBM、惠普一類計算機公司開始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來了BAT在中國的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國外的繁榮。

簡言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的趨勢，即通常所說的取勢。取勢往往是一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因為你的勢頭不好的話，你的管理再好，人才再先進都是沒有用的，我們經(jīng)常說，取勢、明道、優(yōu)術(shù)，取勢永遠是第一位，這就說明一個企業(yè)要抓住整個技術(shù)變革的趨勢，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。